贾跃亭乐视之难，原来早在两年前就有人预测到了！？

导语

企业从初创到成功的发展历程中，必然要经历几个阶段的飞跃、不断突破瓶颈、跨过几个门槛、实现几次转型升级，而每一次升级的特性、目标、手法、内外部要素条件都有巨大差别甚至颠覆。

从外部业务层面、到内部管理层面、直至企业文化与价值观层面，只有顺利实现每一次的升级转型，才有可能持续成长壮大、完成原始积累，凝聚人心、打造战队、构建门槛，深耕市场、树立品牌、超越竞争者，开辟蓝海、独领风骚、步入领军企业甚至卓越企业的“名人堂”，而这期间一定充满艰辛、激荡、险恶、质疑、反扑、离间、懊悔。。。。

如何克服自身弱点、凝聚人心、洞悉机会、激励内驱、保持成长，很大程度上取决于企业领导者的领导力；领导力主要体现在影响力方面，而领导者的不同特质则决定了企业的不同风格、构建了企业的发展脉络。领导者的领导力特质是什么、如何形成的、如何影响企业发展的内在机制，尤其是深陷危机时如果带领团队走出困境，是一个关键且需要深入研究的课题。

乐视公司是近年来成长极为迅猛、受到普遍关注且有颇多争议的企业，必然在企业家领导力方面存在某种特质，为此，我们选择以乐视公司及其领导者贾跃亭为样本进行研究，通过对乐视公司的大量网上调查、产品实物体验、企业现场走访、中高层访谈、前同事同学等外部资源的私下侧面调查等等方法，试图从不同角度构建乐视公司领导力特质的模型，描述其对企业发展的深刻影响，并从领导力角度分析乐视公司未来发展的可能性。

1. 企业现状
乐视控股公司旗下目前包括乐视网、乐视影业、乐视体育、乐视汽车、乐视致新电视、乐视网酒网、乐视手机、乐视云计算等等业务群，其中乐视网是创业板上市企业，是中国最大的正版影视版权提供者、创业板市值（1500亿元）与市盈率（300倍以上）最高的企业，也是唯一一家在境内上市的视频网站、全球最早上市的视频网站，2007年至2014年每年平均增长率连续超过50%

2. 第一次创业
只有山西省地方不知名学校会计学学历的贾跃亭，早期创办了一家电信增值服务的企业，业务模式主要是2B，并在几年之内垄断了山西省市场；当时的影视版权业务只是该公司的一个小部门。之后，该公司在新加坡上市。

3. 第一桶金
贾跃亭在偶然的机会认识一位记者、并接受其理念，发现正版版权的巨大价值，在视频网站标榜开放、不认同版权的情况下，乐视冒险以极低代价获取了全国70%的正版影视版权，之后成立乐视网并发展为国内最大的影视视频网站。这些正版影视版权的2C与2B业务至今仍然是乐视公司最主要的收入来源。

4. 转型：互联网、文化影视业
获得正版影视版权后，乐视公司倾全力打造了乐视网视频网站，大力开拓2C业务，并实现视频内容的垄断；之后成立乐视影业，投资影视拍摄制作、获得良好收益，且带动乐视网的经营；同时，通过与影视圈实力人物和大牌明星构建的良好关系，进一步得到大量媒体关注、制造新闻、从而获得社会广泛注意。

5. 打造核心生态
贾跃亭垄断影视版权的出发点是基于“互联网的核心是内容”这一深刻认知，并进一步提出电脑、电视、手机、影院、车载屏“五屏合一”、打造以内容为基础的“内容+平台+终端+应用”的生态战略，占领消费者日常生活的关键场景，深度挖掘基于内容的各种服务，大大增加用户的退出成本从而构筑高壁垒，5屏互为入口从而大幅降低获客成本、强化用户黏性、深度挖掘单客户价值，使内容进一步成为乐视公司的核心竞争优势。

6. 打造外围生态
通过打造基于内容的产业生态系统，乐视公司成功的黏住了上亿的活跃用户，以此为基础，乐视公司开始深入影视、体育、游戏等内容领域，不断改造和颠覆传统商业模式；同时，基于庞大的用户基数，推出乐视电视、乐视手机等硬件设备，参与新能源汽车甚至自动驾驶汽车的开发，成立网酒网、进军电商领域，并计划进入互联网金融领域，从而构建外围生态体系这一复杂而宏大的愿景。

乐视控股通过股权及业务之间的上下游关联打造的庞大生态体系中的各个业务模块之间相互独立，既是紧密合作，同时也存在一定的竞争关系，除了市场化运作使其得以实现各自的价值诉求之外，还需要贾跃亭本人的进一步协同控制，对于贾跃亭本人的领导力体现也是一个不小的挑战。

1. 企业文化
从多方渠道获得的乐视企业文化相关资料如下：

乐视网要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新不断改变人们的生活方式
使命：不断改变人们的互联网生活方式，更要持续改善人类的生存环境。
愿景：持续创新、不断颠覆，打造极致体验的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的完整生态系统！
目标：成为全球化的世界级公司

从各种渠道始终无法获得关于企业价值观的准确描述，但从使命、愿景的描述中，更多的看到的是“改变、颠覆、创新”，这应该就是乐视公司的核心价值观之一。从其发展历程来看，在竞争激烈、巨头林立、生死考验的互联网领域能够异军突起、站稳脚跟、快速成长，确实与其持续的商业模式创新、营销模式创新、敢于冒险、敢于跨界、敢于突破行业格局、敢于自我颠覆具有密切关系。在调查中也注意到，无论是其原始积累阶段、还是快速成长阶段、还是现阶段，始终充斥着冒险、游刃于各种机制的边缘、甚至不乏企业家原罪的因素！

2. 用户中心理念
乐视公司标榜自己的“用户中心”理念，其本质是吸引社会的持续关注、想办法诱使其成为用户、针对其不同生活场景提供全产业链产品和服务、挖掘每一个用户的全生命周期的商业价值、通过生态链模式黏住用户并提高其退出成本、阻隔竞争对手、进一步通过内容和制造新闻等传播手段影响和控制用户的价值取向。逻辑上推论，其背后的隐喻是：“使用户成为乐视商业帝国的忠实子民”！乐视公司确实对于普通消费者的人性、诉求和心理把握非常准确。

3. 企业战略与商业模式
从访谈与各种渠道了解的情况来看，战略部门是乐视公司最为核心的部门！其企业战略的核心是生态圈，而不是产品！

如果是真正的“用户中心主义”，应该像苹果公司一样把产品部门作为公司的核心，甚至乔布斯就是最大的产品经理！但在乐视公司，虽然贾跃亭也标榜自己是乐视公司最大的产品经理，但其自身并不参与产品设计，且其针对产品的理念是：产品本身不需要太好，产品只是为内容和生态服务的，产品品质不太差、能够进入生态链环节中就可以发生“化学反应”。这或许是乐视公司硬件产品价格远低于对手的关键因素之一。

其硬件产品价格极低的另外一个原因是--以成本价销售，产品不赚钱，但可以转化成内容付费用户的形式把用户导流到内容部门，收取年费、同时赚取广告费，但这两个独立业务部门之间的利益如何平衡核算是一个关键而隐秘的问题。

4. 传播营销部门：
传播营销部门是除了战略部门之外第二重要的部门，在全公司8000人的组织架构中有400多人隶属于该部门，其规模已经超过了大部分媒体机构。该部门的人员植入到公司每一个部门、每一个环节中，“帮助”这些部门进行产品设计、销售、整合资源。该部门也是公司的公关部门，任何对公司的负面报道都能在高效的传播营销部的策划下消失或转化为正面报道；该部门还有能力每周制造小新闻、每月制造大事件、邀请全国最大阵容的记者团队、凭空创造重大新闻、吸引社会关注、影响股票市场。

该部门的核心理念是：新闻无论好坏，能够引起关注就好，即使是坏的我也可以变成好的。其本质是10年前非常火爆的“注意力经济”的变种，有注意力就有影响力！再考虑其庞大的娱乐内容资源，乐视公司整体上更像是一家具有一定产品开发能力的、具备互联网思维的综合性媒体集团，其掌握话语权、影响消费者价值取向的能力无出其右。

5. 股权激励体系
根据访谈与网上相关资料介绍，贾跃亭多次高位减持乐视网股份、大量套现后，扔持有40%左右的相对控股比例，说明其在创业时期股权高度集中，话语权也必然高度集中；而开展生态圈建设，则需要组建大量的独立业务团队、成立相应的子公司。

贾跃亭开始重视股权激励，并采取了以下操作：
l 成立了乐视控股，并把接近50%的股份送给了分别负责生态圈某一业务模块的50位副总裁
l 推行内部创业机制并采用股权激励制度
l 计划推行全员持股计划，倡导合伙人制理念
l 明星、名人的间接持股计划

通过这些措施，乐视公司计划打造内部人才伙伴的生态系统，以匹配外部业务生态圈系统的构建，取得了满意的效果，从其引以为自豪的高管团队稳定性上可见一斑。

6. 乐视公司早期是B2B业务模式，甚至主要客户是山西省广电，受其影响，乐视公司至今仍能感受到很强的国企色彩，比如公司内部装修风格接近于高端国企、而不似互联网企业；

7. 组织架构
从各种渠道无法获取其实际的组织架构信息，能够看到的只是其业务的架构，但从了解到的情况看，贾跃亭在乐视版图内具有极强的控制力，每一个业务子单元名义上独立，实际上都在贾跃亭本人的掌控之中，业务单元之间的利益分配或许是相对保密的，进一步强化了贾跃亭的控制。同时，400多人的传播营销团队就像神经网络，深入到每一个部门，确保贾跃亭的影响力能够不失真的直达基层。

8. 危机处理
l 2014年，由于贾跃亭涉及政治人物的事件，在国外游历了一年时间，同时对公司进行远程操控。这期间，各种负面传言传播甚广、对公司经营也必然产生较大影响，甚至影响团队信心，处理不当将带来灾难性后果。

贾跃亭得以远程圆满处理这次危机、使公司持续成长，一方面归因于团队股权机制的利益纽带，一方面归因于传播营销团队四两拨千斤的变不利为有利的超强公关、渗透、传播能力，而贾跃亭强大的领导力则是至关重要的因素，包括但不限于强韧的性格、超宽的视野、组织协调能力、个人魅力

l 由于大规模快速发展生态圈相关业务，需要开发、营销、生产、并购、团队等大量资金投入，导致乐视公司资金面非常紧张，贾跃亭通过极强的资本运营能力，使得企业市值在资本市场获得超常规的表现，贾跃亭进而在高位大幅减持获得巨额现金后借给公司进行经营，同时非常频繁的进行股权质押以获取资金。

这种令人眼花缭乱的手法在资本市场牛市期间是顺理成章的，但如何在熊市期间继续保持而不至于导致资金链断裂，显示了贾跃亭企业经营中超乎常人的实体+舆论+资本良性互动的操作能力

1. 个人历程
贾跃亭毕业于毫无知名度的山西运城本地大学的会计专业，考取了县税务局的网管职位，一年后辞职下海创业，第一个企业的业务是涉及广电行业的增值服务业务，垄断了山西省市场；之后将其中的影视版权部门独立发展为乐视网，而将增值服务业务分拆在新加坡上市；乐视网于2010年登陆创业板，并成为创业板市值神话。

l 敢闯敢拼敢于冒险，一直游刃于各个领域的边缘并取得成功

l 崇拜乔布斯、学习乔布斯，具有极强的洞察能力、战略眼光与学习能力，从会计学、到计算机技术、到媒体、到互联网、到资本市场、到国际市场，都能够从零起点快速掌握并熟练运用、发现突破点、挖掘价值

l 说服能力、社交能力、影响力：能够在很短时间内说服他人，能够快速与政府、企业、影视圈等人物建立紧密关系，并影响其一致行动。

l 勤奋敬业、强大的内驱力：据说贾跃亭几乎没有休息日，能够连续高强度工作，每天起床前会头脑风暴一番的进行复盘和决策，平时无论多晚都可能随时召集会议或被召集，这似乎也是许多成功企业家共同的习惯。

l 平衡舍与得
贾跃亭早期的股本结构高度集中，但随着企业的发展、特别是互联网经济与生态圈经济的需要，贾跃亭适时调整策略，分散、甚至是赠送股份、以集聚人心，实现了从生意人到企业家的升级。

l 需求导向、目标导向：贾跃亭能够克服自身的弱点，根据企业需要适时改变低调的行事风格、拥抱并利用媒体的炒作；每天进行自我反省、快速改进；为目标的达成想尽一切办法、动员一切资源、甚至不惜牺牲身体健康而错过跟随总理访英，都体现了其强烈的目标导向特质，但从中尚未发现其企业家使命感、社会责任感的因素。

3. 社会关系
无论是其早期创业，还是第二次创业，包括当前，贾跃亭都通过良好的政商关系搭建人脉网络，并从中获得巨大收益。这往往是早期企业家成功的关键要素，也是企业家原罪的核心问题，而在社会环境发生巨大变化的当今，这也许不再是关键因素，但仍然是重要因素。

1. 领导力的形成
通过上述解剖，我们发现贾跃亭的领导力在乐视公司的发展历程中起到了至关重要的作用，乐视公司的每一步升级转型、每一次危机化解都凸显着贾跃亭领导力的关键作用，企业方方面面也都受到贾跃亭的深刻影响，且处处彰显出明显的“贾氏风格“烙印。

从中梳理出贾跃亭领导力的构建过程、影响广度、影响深度，具有很大的参考价值：
l 贾跃亭领导力形成经历了几个阶段的跨越：
第一阶段：被动阶段。初创期的企业的核心任务是生存，生存的核心是销售，早期2B业务的核心就更是依赖于人脉，带领这个阶段的企业发展的领导力主要体现在敢拼、不惜代价的冒险（当面临生存问题、且没有多少资产时，任何冒险都是值得的），专治的执行力、被动而灵活应付各种挑战的手腕，以及判断形势、把握机会的决断力。从贾跃亭身上仍然能够看到这些痕迹。

第二阶段：专家阶段。企业相对稳定，员工队伍扩大，此时员工队伍的稳定非常重要，描绘远景、许诺奖励、严惩违规、团队协同，同时要把队伍分层管理、实施不同的策略，需要很好的细节把握能力，领导者本人要从草莽英雄转变为船长，最了解业务、最懂得客户、最擅长管理、最能吃苦的全能型专家。这些是贾跃亭很擅长的领域。

第三阶段：领袖阶段。当企业达到一定规模后，领导人管理触角的纵深度和把控业务的广度就会大受限制，此时的领导力主要体现在间接的影响力上面，领导人角色转变成为员工学习的楷模、追随的领袖、行业的领军者变得尤为重要。
可见，领导力不是天生的或一蹴而就的，而是经过长期磨练、分阶段自我训练出来的。

l 影响力广度：通过乐视公司传播营销团队的高超运作及其本人的人性魅力，贾跃亭已经成为媒体宠儿，传播甚广，无论是对行业还是对资本市场，其经营理念、为人处世、思想态度都会对行业带来很大影响，合理运用就能够转化为巨大的企业价值。

l 影响力深度：在访谈中深刻的感受到各层级员工对贾跃亭的信服、尊敬甚至崇拜，因此他可以吸引、聚合一大批优秀人才甚至人物，其号召力可以大大减少沟通和管理成本。

2. 领导力的传递与执行
个人领导力必须转化为企业的执行力，才能把价值落地。很显然贾跃亭在这方面具有独到之处。首先，乐视公司极其重视总体战略的研究、美好远景的描绘，并通过一切渠道、不间断向外部用户和内部员工进行传递，使得外部生态圈与内部生态圈紧密衔接、互相支撑；同时，将最理解其意图、最善于表述的庞大传播营销团队派驻到公司的每一个角落，全天候植入和把控其思想的落地执行，避免了单纯的考核指标的生硬和副作用，及时获得了全方位信息，强化了团队协同，而且感觉上很人性化。更深一层，将团队表现与股权激励挂钩，产生自我驱动的效应，使得领导力得以自动转化成执行力。

无疑，贾跃亭具有强大的领导力以及超强的执行力，并且特质突出、影响深远，的确是乐视公司取得现有成功的第一因素！

但，其领导力是否达到了卓越的级别？其领导力自身的缺陷是什么？这些缺陷会带来什么样的影响？对其他企业可以带来什么样的启示和借鉴？可能是我们更想知道的！

仅就三点进行分析：
1. 领导力传承问题
由于贾跃亭本人的超强领导力以及强势的领导风格，隐约感觉到在公司内部有一种懒于思考的氛围。访谈的人员的表述有很多来自于贾跃亭的原话，与网络上的信息别无二致，至少感觉不到其自身的透彻理解。而对于这样一个高速发展的公司，未来必然需要大量具备卓越领导力的领军人物；同时，访谈中发现，乐视公司的培训机制显然不足，甚至没有纳入激励机制中，过于依赖于个人的自主学习。这或许会造成公司内部内生的领军人物不足、只能依靠外部输血的缺血现象。

2. 造神运动的副作用
依靠强大的传播营销部、强势树立贾跃亭的单一正面形象、无边界全天候的传播，乐视公司事实上在进行“造神运动”，试图把贾跃亭打造成全民偶像、经营之神，使人们信仰、膜拜。短期来看会带来巨大的利益，但长期来看，副作用也非常明显！一方面，纸包不住火，一旦事实被揭示、并且与宣传的形象反差过大，很有可能造成偶像的轰然倒塌，对企业无疑是灾难性的；另一方面，粉丝经济短期带来强粘性和穿透式的价值挖掘效应，但单一偶像的风险也在同步积累，比如乔布斯之于苹果公司。

3. 与互联网精神的背离
互联网精神强调平等、民主、去中心、无边界、自由转换、个体意识觉醒等等，互联网时代的领导力将主要体现在影响力方面，而长久的影响力一定来自于对价值观与信仰的认同、自然吸引法则、非商业化，而贾跃亭的强势、集权、做作、过度商业化与此是背道而驰的，这种领导力风格在互联网时代能走多远，还只能拭目以待。

就在7月3日下午，最近几个月本就深陷舆论漩涡的贾跃亭和乐视，被曝出了一则更劲爆的消息：贾跃亭夫妇及乐视系12亿资产上周被司法冻结。

紧接着，又有媒体报道称：贾跃亭已不再担任乐视控股法定代表人。

乐视帝国，正陷入动荡之中。

归根结底，从来没有哪一个企业的死亡是因为外部原因所致，摧毁一个企业的力量从来都是来自内部。

过去五年，乐视疯狂做加法，现在到了必须做减法的时候。瘦身瘦身再瘦身，专注专注再专注，这才是乐视的自我拯救之道。

乐视和贾跃亭的教训，也给中国企业家特别是创业者，上了很好的一课：我们绝不能蒙眼狂奔、烧钱搞扩张，更要力出一孔、利出一孔。

就像任正非所说的那样：华为25年始终聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生今天这么大的成就。