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晋升 XIAOER╲ 每年7月1日开始的这一周对阿里很多同学来说是幸福的一周，因为职级晋升结果生效了，晋升成功的伙伴们要开始请客吃饭了。 那么在阿里，如何才能晋升？我们邀请了原阿里组织发展团队的伙伴为大家解读阿里晋升的“面子”和“里子”。 阿里小二的晋升之路 对于阿里的小二来说，虽然每年晋升提名的时间点是从财年结束的时候开始，5、6月份准备述职答辩，但是真正影响晋升的时间点是从前面一年的4月1日就要开始了 —— 年度的绩效目标是影响你能否晋升的最大因素之一。 目标感比较强的小二会从年初的目标设定就考虑，如果要冲刺下一个层级，我今年要做到哪些事情？ 比如从P5（专员）到P6（资深专员），就必须有一个跨团队的项目作为支撑，如果年度目标还是限定在团队内部的工作和建设上，年初基本上就能确定一年后无法晋升了。 经过一年甚至多年的努力，我们的小二们不仅要在能力上达到更高层级的要求，业绩上也要满足晋升的底线：3.75（优秀）可以自主提名晋升， 3.5（合格）可以由主管提名。在当前层级工作满一年。 每年4月1日之前，每个小二都能明确知晓自己上年度的绩效打分，同时也就清楚了自己是否可以提名（被提名）晋升。 之后便是提名、初审、述职、评审、发布结果的完整晋升链路。 在小二层面，重点的准备就是自己的述职报告，记得当初准备晋升专家的时候，单单是述职报告本身就在团队内部讲了两三次。每次都被老板反复提问： 你的目的到底是什么？ 是讲你做了什么事情还是讲你为什么符合专家层次的要求？ 经过将近一周的反复修改，终于可以信心满满的走到评审会场，在5位评委面前侃侃而谈，接受各种挑战。 记得等结果的那段时间，好多伙伴也会过来问： 感觉这次怎么样。 我的反馈统一是：评委虽然问题很尖锐，但是我把事情做到了，讲清楚了，应该没什么问题。 一百多个 Job Model 背后 后来自己晋升成功，也有了自己的心得，在团队内部做晋升的分享时，曾经问了伙伴们这样一个问题： “是不是最好的P5就能升到P6？” 很多伙伴听到问题之后都直觉的回答“不是”，但是无法解释为什么最好的P5为什么还不能晋升，现实中有些P5真的在很多方面会超出部分P6的水平呢。 这个时候我会把Job Model 拿出来，解释每个层级的具体要求，更重要的是组织会传达这样一个理念 —— 只有你做到P6的事情了才可能升到P6，而非做一个好的P5就可以。 那么阿里的小二如何了解每个层级应当做到什么样子才算合格？ 这方面不论阿里还是腾讯其实都给出了非常明确的指引。 这张图是阿里晋升系统上的通用Job Model，事实上在阿里的晋升系统上，从最初的十几个Job Model已经扩展到上百个，几乎每个职能的同学都能获得自己清晰的发展路径。 而这上百个Job Model背后最基础的能力要求，就是下面这个通用模型所定义的。 晋升评审背后的七大原则 针对P8/M3以下晋升，子公司内部组织答辩； 更高层级的晋升更要集团组织专门的委员会进行评审。 这种制度安排其实是在子公司内部、集团内部做到晋升评审标准的对齐，避免职能间、子公司之间出现明显的晋升标准差异，引发员工异议。 晋升委员说实话不是一个好干的工作，我后来坐在台前听别人晋升述职的时候才体会到，这个重大的权利背后是无比繁重的责任，从评审的七大原则我们可以窥见一斑。 原则1 晋升面试前的准备工作是否充分将决定面试的效果； （说明：面试前的准备，包括选择合适的面试官，对候选人的个人背景及所在业务的前期了解；晋升标准是否被明确探讨及公布，面试流程的设计） 原则2 Job model/晋升标准，对小二来说传递的是未来的导向 原则3 执行中的细节决定小二的感受； （说明：评委的语气、态度、眼神交流，是否一直开着电脑在打字等都会影响小二对面试的感受） 原则4 避免出现一个面试官主导整个面试结果 原则5 当发现评委只关心在一个任务具体细节的时候，要倡导大家回归看晋升理念及晋升标准； 原则6 当现场出现评判标准有异议的时候，及时组织评委之间如何达成共识 原则7 对候选人的优点和提升点要在评委讨论中重复确认，并达成共识，准确传递给候选人及主管 回想当年自己晋升时，台下一位副总，三位资深总监，一位总监的评审阵容，真是发自内心的认同阿里在人才发展上，真的是投入远超其他企业。 站在当下看晋升 离开阿里后看了很多公司，虽然阿里和其他公司一样，在晋升的过程中也会面对各种挑战： 勤勤恳恳的老员工、 老板因素的影响、跨团队晋升标准、 岗位环境差异等等问题。 但是阿里确实通过一系列的制度保障，为每一位小二提供了相对公平的晋升环境和发展路径。 |
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