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一方水土养一方人，其实组织结构也是这样。同样的人不同的组织结构，企业的管理绩效可能完全不同，虽然组织成员的素质和能力有一定的关系，但组织结构将直接影响着管理效率和经营成果。早在1962年，商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒就提出了“结构跟随战略”。他认为，组织结构并非一成不变，相反它将如影随形。成功企业的组织架构都是随市场环境和经营战略的改变而改变。 在论述“结构跟随战略”中，钱德勒描述了自1920年代起美国四家在行业内占有优势地位的大型企业如何从庞大僵化的组织形式向更为松散连结的事业部制结构转化，以此来设法解决成长和多元化的挑战。不久前，马云亲自带队去北欧Supercell学习那里的“大中台架构”。回来后，立即据此调整了阿里巴巴的组织结构，避免了大公司常见的部门与部门争夺资源，不同的小组做同样的事情的问题。 有一个案例令人深思，告诉我们必须透过现象看本质。二战期间，英国国防部发现参战的飞机难免挨上高射机枪的枪子儿，受限于飞机重量和成本，他们只能在一处安装装甲增强防御力。但是在位置选择上犯了难：应该把装甲装在什么位置？数学家对战斗中返回的战机作了一项统计，发现39%的弹孔在机翼上，60%在机身，1%在发动机部位。于是他们给出答案：装在发动机部位。国防部官员们不得其解：不该是弹孔最多的机身上吗？数学家说，统计已经很清楚了，发动机中弹的飞机，大部分都飞不回来了。 组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。然而，完善组织结构并非一蹴而就。在组织变革中常常发现，要么组织演进速度不够快，无法适应战略的转移；要么全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 比如，一家欧洲的技术公司将一个具有成长性的创新产品与现有的核心业务高度整合在一起，结果便是这个产品缺乏资源、管理关注以及灵活性，失去了实现潜在业绩的机会。又比如，一家金融服务公司将独立运作的各个单元整合，以此来强化交叉销售。但这样做的后果是机会范围相对小，增加了复杂性，降低了决策速度，分散了那些单元在他们各自的业务中实现增长的机会。再来看看中国一些著名企业的例子。 尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。后来，他又向公众展示一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。” 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中，根据业务体系划分出四个业务系统—无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。只要将腾讯的产品与服务结构图比较一下就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。当年作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。 组织并非决定于一个人，只要机制健全，结构完善，企业发展将稳步向前。百度前任COO（首席运营官）叶朋称，“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上，百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶朋 2008年4月担任COO之前，这个职位空了一年之久。当他2010年离职后，这个职位也一直空缺。回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年，这家公司竟然同时缺失COO、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）。 |
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