思科是如何成为业界最高效的公司？

一个好的企业，它必须在流程管理上处于行业的领先位置，才能保证自己能够对外部市场保持敏感，适应市场的变化。当今这个时代是一个变化的时代，技术飞速发展，市场日新月异，流程再造的概念流行于企业界，并得到了实践的证实。 

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网络化：从头到脚武装自己

思科公司是全球最大的互联网设备供应商，曾一度以自己从不开发技术而闻名于世。虽然近几年自我研发比例不断增加，但思科仍然有40%的技术创新是通过购并和战略联盟的方式从其他公司获得的。思科能够在其全球网络内进行资源最优配置和资源有效整合，皆可归因于组织管理效率的优化，然而，支撑思科这么一家大型跨国IT企业组织管理高效运行的因素又是什么呢？那就是基于IT构架的管理战略。

  IT管理战略

企业IT管理战略，首要任务是结合自身的组织管理和业务进行系统性的IT构架。思科的IT构架体现为一个技术水平标准化的IT平台，以该平台为基础，建立了一个公司内部网络和一个全球化互联网络，进而形成了一个IT构架、组织管理和经营业务的“集成”。思科的组织管理优势、全球经营的竞争力和外部资源的整合能力，无一不是建立在其系统性的IT构架基础之上的。

思科公司并未像其他大公司那样对其全球化生产体系进行分权化的组织管理，相反，在公司规模和全球经营网络不断扩大的过程中，思科一直采取了总部集权式的组织管理战略，其职能组织结构以总部集权为特征，这种特征在互联网经济泡沫崩溃之后表现得更加明显。虽然近几年来公司对其研发部门和产品销售部门实行了分权化管理，但公司的财务、人力资源、信息技术、生产、销售组织及其客户支持等仍以集权化管理为主。这和当今跨国公司组织管理的战略趋势相左：对于全球化公司而言，为了避免公司规模过大造成的灵活性缺乏，一般都采用了分权化、柔性化的组织管理方式。然而，思科公司却在集权控制的基础上，兼具了大公司的大规模网络化优势和小公司的灵活性优势，主要得益于IT架构下战略、目标、组织结构和管理层的连贯一致：以灵活和坚实的IT构架满足管理层的组织管理战略，IT部门直接向客户联络副总裁负责；各职能部门拥有IT构架投资决策权，但项目由公司的IT中心统一运作；由于公司的内部应用软件已经网络化，越来越多的组织管理职能是在计算机上通过浏览器完成的，EIS(经理信息系统)和DSS(决策支持系统)、培训(包括远程培训)和人力资源管理都是建立在网络基础上的，其中EIS可以给公司包括CEO在内的2000多位经理和管理人员提供关于市场状况、地理区位情况、订单、未履行订单、缺货、收益、客户信息、沟通渠道、产品需求预测和计划等相关信息；CEC(思科员工联络网)既可以为处理4万多员工的特殊需要提供信息通道，同时也可以满足管理层整合工作流程所需的信息和工具。因而，通过公司IT系统和组织管理体系的一体化，使得服务于管理的数据集成更有效率，集权式的组织管理不但兼容了规模经济和灵活性，也确保了公司在利用市场机会高速发展的过程中没有失去战略目标和战略控制。

  网络化工作

在思科上班的第一天，没有人带你认识新环境，只给一台笔记本电脑和一组账号密码，因为一切全都网络化了：“所有的信息全放在网络上，有事不要问，自己上网找。

每个思科人都得自力更生，有何问题，老板也只会给你一组网络链接(URL)，因为每个人可能用到的信息和工具，从新人培训、企业文化介绍、请假、发薪到计算机相关信息，全都已经放在网络上。

不要以为将内部工作流程网络化，是一件没什么大不了的事，特别是当你面对的是一家拥有六万多名员工、300多个分公司，且分布在全世界一百多个不同国家地区的时候，想要让所有人使用同一套工作流程，可是要花下一番功夫的。思科的秘诀就是“标准化整合”。即使地理位置、时差有所不同，通过网络链接，所有人就像是使用同一台计算机、同一套软件，不论何时何地全部连到思科的网站上。

其中，“思科员工在线查询网站”(Cisco Employee Connection)发挥了重要的桥梁作用。通过这个网站中的全球员工通讯簿，可以快速地找到各项职务的工作者、职称和该员工主管以及所管理的部属，有需要的时候还可以直接在线传简讯(e-page)联络该员工。以往总要通过总机找人的困扰，就此省去。

一旦工作流程全都上网时，人力资源也更有效率。以请病假为例，员工可以自己上网查询所有相关规则，员工如果生病的话，自己上网填假单，不必打电话告诉老板，只要通过网络，老板就可以准假。当这样的发薪、休假、保险等所有人力资源相关事项上网时，人力资源部门就可以减少行政琐事，将重心放在招募人才和维持公司凝聚力等重要课题上。现在，思科北亚区7个分公司，一共只有3位员工负责人力资源工作。

  供应链管理

很多人可能无法想像，思科每做成的100笔生意中，有93笔是通过cisco.com网站的在线交易完成。从查询产品价格、下订单、确认仓库存货数量、通知制造商生产、付款到交货等所有过程，全是利用网络完成。

以往传真的方式可能造成写错或不够清楚，最新的产品信息和价格也无法实时更新，一旦客户需要多种不同的产品组合时，可能会因弹性不足造成生产和交货的困扰。而今，大多数卖给客户的产品，都已经不需要经过思科的手，通过同步化的系统链接，供货商可以直接出货到客户手中，因为这些只是一连串信息传递过程而已。

  在线学习

思科并购了超过100家企业，销售的产品技术随时翻新，如何让全球的工程师实时掌握最新信息，接受培训，是一个重要的课题。

以往思科在远程教学时，都要事先邮寄教学内容的磁盘，再配合越洋电话进行教学，往往费时费力，而且无法因材施教。现在思科的员工可以通过在线学习网站，选择视频点播(VOD)的方式进行学习。通过在线“虚拟教室”，不但可让学员实时上课，还能同步阅读讲师的教材或是Power Point，让讲师和学员可以进行双向的实时互动讨论。

“你必须在3分钟之内知道产品的最新信息”，思科副总裁Gary Bridge说，通过e-learning，员工不但不必脱离现有的工作岗位，还可以节省下许多海外培训旅行的支出。“通过在线教学，连纸张都用不着”，他笑着说。

这样一来，不仅员工自己可以学习，连代理商也可以通过在线课程同步获取最新信息。钮因任表示，思科针对不同代理商的等级，设计了数百种产品信息的在线学习课程，让他们也能随时更新对产品技术的了解，进行更好的客户服务，改变了以往客户有问题只能找思科解决的状况，从而降低了成本。

教育信息库也成为内部人才流动最好的桥梁。思科在线学习内容包罗万象，除工程专业信息外，还有财务金融、市场营销、人力资源等。每次在员工接受完教育课程之后，系统会主动记录每个人的进修状况，并根据回馈的意见，进行课程设计和修改的方向。一旦内部员工想要转往公司不同领域工作时，在线学习的成绩和记录，也是人力资源主管决策的重要依据之一。

  无线沟通新模式

2003年，思科将全球超过300个分公司和位于美国圣荷西市的总部连接起来，创造了全面无线上网的办公环境。到2006年，25%的思科人会选择无线上网，而且网络电话在办公室内随处可见，创造出新的无线沟通模式，而这个数字还在不断的上升。思科IT建设总监马洋科（Vlada Marjanovic）就是个例子。以往，马洋科为了要和亚洲或是不同时差区域的伙伴开会，必须一大早就进办公室使用专属的网络会议设备，没办法与家人尤其是孩子告别。现在，思科运用了更方便的小型网络会议设备，他一早只要待在家里，就能和远在亚洲的伙伴进行网络影音会议。开完会，他不但能和孩子一起吃早餐，还可以在送他们上学后，再开车去上班。

另外，思科员工还可以将网络会议软件与个人outlook相结合，只要会议主办人确认在线会议的时间和地点后，计算机就会自动寄出一组网络链接，让双方不论人在何处，只要开会时间一到，通过网络轻松一点，就能建立视频会议，而且还能够互传文件，让会议更有效率。

思科公司靠着自己先进的IT技术，实现了内部管理体系的优化，成为了行业内运用IT技术的典范，同时也切实履行了自己的承诺——“我们希望员工能够多出去晒晒太阳。” 

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业务“流水线”：垂拱而治

思科公司在自己先进的IT架构上搭建了一条流畅的业务“流水线”，极大的提高运行的效率，从而也获取了独特的竞争优势。“效率就是生命”在思科公司体现得淋漓尽致。

  从上游直接到下游

思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在信息共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，及时得到产品物流信息和订单情况。思科还让客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。目前，70%的技术支援可以通过电子方式处理，同时平均客户服务水平达到四分（满分为5分）。思科公司的网站上有一个介绍高级顾客服务系统小组成员的页面，详细介绍了小组中每个成员的职能，使站点人格化、给顾客以亲切感和责任心。对于顾客的提问，思科建立了开放论坛和案例库。当顾客提出问题时，网站首先对问题进行分析，得出关键词，然后在答案库中寻找对应的解决方法，搜索结束后，系统会提供一系列的答案并给出匹配程度。如果系统没有找到相应的答案，那么顾客可以将问题发给思科专门负责寻找答案的客服人员，由他们为顾客再次寻找答案。如果他们还不能找到相关的答案，那么系统就会以客户的名字建立一个新案例，并让客户留下解决问题的时间，这样客服小组就会按照问题的紧急程度确定先回答哪个问题。当问题解决之后，答案会发送到顾客的E-mail和开放论坛。通过这样的方式，思科既维持了低水平的客服人员数量，又不会降低服务水平。自从启用开放论坛之后，思科的问题库已经有大量的问题和相应的解决方法，每周论坛要接受600多个提问。在线服务为思科节省了很多开支，通过改进供应链管理、提供在线技术支持，软件下载及其他互联网力所能及的事宜，思科每年能够节省5亿美元。

要理解思科的业务流程并不是一件很困难的事情，由于互联网的充分利用，思科的业务流程非常精简。首先，由思科找到客户需求，然后向上游的生产制造商提供需求信息、技术以及生产工艺。生产完毕后，由上游生产商直接向下游的销售商供货。思科在这整个链条中起到了链接和支持的作用，通过信息共享等方法将外包的业务紧密的联系在一起，将上下游产业整合起来。在这样一个流程下，思科的产品93%都是通过上游制造商直接发送到下游的分销商。

  虚拟供应链

虚拟供应链是通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实际需求在从供应链下游上游传递产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。而思科，正是因为运用“虚拟供应链”，将“牛鞭效应”的损失缩减到最下。

思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范，超过90%公司定单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品（如路由器）时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品的合同制造商，通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统，可以事先知道可能发生定单类型和数量。

思科公司对其价值链进行了分解与集成，在价值链上建立了多个虚拟企业，而思科公司本身则是作为每一个虚拟企业的核心企业拥有稳固的控制权，通过建立多重的虚拟企业使公司在短期内获得了巨大发展。专业化虚拟企业驱动的大型敏捷企业的业务模式建立遵循如下原则。

1、确定公司的核心能力，将非核心业务外包，建立虚拟企业，加速供应链的运行，降低成本。《商业周刊》报道说，思科的供应商不仅制造了所有的零件，完成了90%的部件装配，而且还完成了55%的总装配工作。思科实行的是“虚拟制造”策略，或者说“根本不制造”。思科对产品的整个生产工艺进行开发，能有效的控制供应商，建立虚拟企业不会丧失关键制造技术。这样做的结果使思科公司节约了一大笔开支，据统计，在1999年，这个做法就为思科省下了5～8亿美元。

2、建立基于客户满意度的服务链，将各类渠道集中起来，建立虚拟企业网络，不断发展新的渠道观念，拓展新的商业机会。思科通过建立具有灵活性和快速反应能力的互通网络（思科称之为互联网生态网络），为客户定制产品，发展与各类客户的关系。重要的客户对公司的战略发展方向影响巨大，思科将其作为公司制定发展战略的伙伴。思科也与分销商、增值转售商建立良好的关系，通过网络资源向各渠道增值转售商建立良好的关系，通过资源网络向各渠道提供全面的技术支持，鼓励增值转售商进入容量更大的市场。思科依靠领先的技术优势拥有对市场体系结构的控制权，加上完美的服务，创造了一个居于统治地位的品牌。

3、通过并购具有技术潜力的企业，建立面向新产品开发的虚拟企业。思科通过兼并、收购具有新技术或正开发关键技术的新兴公司，使自身处于技术领先的地位，并且避开了较高的企业风险，也赢得了关键技术的开发时间。思科的并购策略是保证员工的连续性，保证新产品开发与长期的投资回报。

4、利用自身优势，利用伙伴企业的核心能力，在不同业务领域、不同时期内与不同的伙伴企业，甚至于竞争对手建立合作关系。思科通过与关键合作伙伴、供应商和客户的合作，建立并扩展其互联网生态系统。这一策略使其实现集成的下一代互联网业务解决方案快速交付，最大限度地满足客户需求。

5、思科在不同的业务战略上，在不同的业务领域，在不同的时期与不同的伙伴进行合作，建立相应的业务联盟。思科与微软合作开发了一种新技术，通过提供捆绑用户、应用系统和网络服务的紧密集成解决方案，降低客户的IT总成本。思科与HP的联盟允许两家公司在技术开发中密切协作，并为客户提供满足网络需求的单一联系点。思科与IBM公司建立了密切的伙伴关系，利用在互联网基础设施、电子商务系统（应用程序、中间件、服务器）和服务（系统集成、支持、外购等）方面的互补优势，提供端到端的互联网商务解决方案。思科与PeopleSoft组建了一个跨技术和客户服务的联盟，为关键业务应用和提供这些应用的网络之间的紧密协作创建了一个模型。思科充分发掘市场机会，利用其在互联网基础设施方面的优势，利用伙伴企业的核心能力，利用敏捷化战略驱动器互联网业务战略，扩大、巩固其在互联网领域的市场份额，为全球客户提供快速、全面的满意服务。这种联盟扩展并加速了全球网络经济的进程，思科建立和保持了竞争优势。

6、与合作伙伴发展相互信任的双赢关系。建立专业化虚拟企业驱动的大型敏捷企业的业务模式的目标应是为客户提供更好的服务、更完善的方案，通过建立虚拟企业形成一个可承担更大任务的团队。合作可降低风险，但合作需要相互信任的关系作为基础，合作的目标是双赢。思科与合作伙伴及各类客户建立起了信任关系，思科也因此发展壮大起来。

7、在虚拟企业各实体间建立客户与供应商的协同机制，共同创造价值。客户应将供应商作为自己的竞争资源，与供应商共担风险，在保护供应商利润的前提下，通过控制潜在的成本，相互承担合作的责任，从而取得供应商的忠诚，而不是迫使供应商独自承担风险，这种做法会削弱供应商的承诺。

 

-tromENDO虚拟供应链的效率是不言而喻的，它使思科能够保持低库存、对市场的快速反应以及由此节省的大笔成本。但是，作为核心企业，如何管理供应链上的供应商和分销商也是一个重要的问题。思科公司一方面为供应商提供生产工艺和技术，供应商按照思科公司的要求进行生产；另一方面，对于分销商而言，思科公司更多的是通过合作伙伴关系将分销商的利益和思科的利益紧密的联系在一起。通过对上下游的控制，思科在它的互联网帝国中真正的做到了“垂拱而治”。

 顾客服务：分类而治

思科网络顾客服务最具特色的部分是将顾客分类服务。思科建立了用户的Entitlement Database，利用这个数据库可使一部分用户获得密码，允许他们接近公司某些重要的信息，而对另一部分用户则保密。这就使思科能灵活地按顾客的不同类型创建内容和服务。

第一层次是最广泛的网络用户，他们没有在思科系统中登记。他们是那些只想浏览一下思科产品目录，或阅读产品年终报告而不愿让人知道他是谁等等这类普通网络冲浪者。这类访问者获得的关注和信息优先权最少，他们只能接触有关公司、产品、服务等最基本、公开的信息。但思科并不忽视这类顾客，它欢迎他们的反馈信息。

第二层次是从思科的零售商、代理商手中购买思科的产品的顾客。他们可以获取思科的有关信息，但由于他们不是思科的直接贸易伙伴，所以思科无法知道的定货需求。他们也无法获取公司关于价格方面的信息，因为零售商要求将这类信息对其顾客保密。这个层次中还有一类叫做“公司用户（ENTERPRISE USERS）”，他们可以获取价格及定货状况的信息，但只能得到他们所在市场区域的这类信息，他们也只可以查看自己的定货状况。某些时候，企业对这类交易的历史信息非常保密，甚至不愿意让同一组织中的其他成员知道。因此，思科要求有专职的人员（顾客服务代表）处理这类问题，而不采用自动查询的方法。

第三层次的用户是所谓的“签约服务顾客”（CONSTRACTED SERVICE CUSTOMERS）。他们是由思科商业伙伴保证的，并接受思科商业伙伴的服务的顾客群。他们可以浏览思科技术细节和参考部分的内容。另外，用户也可以创建自己的网络环境，通过Email或传真接受思科软件中新的、可实施的BUGS更换。鉴约服务顾客可能会获得接触软件库中全部信息的权利，这取决于思科商业伙伴和顾客之间的支持合同是只对硬件还是同时兼顾硬、软件。鉴约服务顾客一般不能使用技术支持的案例管理工具，因为他们应从思科的商业伙伴那里获得技术支持。

第四层次的顾客是思科的直接购买者，他们和思科之间有服务约定。本层次的顾客可以获取上一层次顾客所接触的所有信息，此外，他们能直接从思科获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。

思科的分销商、代理商等也归入第四个层次。他们能获得比直接购买者更多的信息，比如产品开发时间和价格信息。同时，他还掌握着一些管理工具，控制哪些信息应对其顾客（即第二层次、第三层次的顾客）保密。思科的雇员可以接触以上提及的所有信息，并掌握一些控制、报告的工具，对系统、用户使用过程进行监测。思科采用的另一种使信息传递给特定用户的方法是“模糊中的安全”。这是一种风险很小的方法。它将信息放置在服务器上一个隐蔽的地址上，给它一个隐蔽的名字，并且不和其他任何页面相链接。如果一个顾客打电话来询问一个特殊的问题，比如说解决的方法可能是修改一下用户路由器的软件，思科的技术人员可以对软件进行修改，在实验室中测试，然后将修改好的软件采用这种方法放置在站点上，并告诉用户隐蔽的地址和名字，用户直接到该地址上取用软件即可。 

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不断更新的流程才是好流程

思科是业界最高效的公司之一，但绝对不是最忙乱的公司，他们一直在设法寻找需要的东西，在二十几年时间里完成了一百多次并购，却依然能保持高速运转。思科不只具备对新技术的锁定能力，流程再造与重组更是从未停止，这保证了思科在快速奔跑的同时避免忙乱无序。

思科公司现在负责运营、流程与系统部门的执行副总裁Randy Pond随思科收购的第一家公司（Crescendo）进入思科，从此再没离开。作为主导思科商业转型的核心人物，他将人员、流程和系统无缝地融合在一起，对改进客户服务以及跑赢市场至关重要。

Randy Pond认为：“思科前20年的历史重点是如何不断提升规模，现在转向在扩大业务规模的同时进一步提升生产力、效率、效力，目标是使每个业务部门和流程、效率都达到最优，从而使IT投资有很高的回报。”

思科的制造业最初也是比较传统的模式，自己采购、自己组装、自己管理物流等。20世纪90年代开始，思科意识到，如果要扩展制造业规模来满足业务增长的需求，就必须对制造模式加以改变，现在思科所有的制造业务全部外包。思科在整个价值链当中提升了合作伙伴的地位，所有的物流、组装、测试都是由外部承包商来完成。如今，思科要进一步向服务市场、中小企业市场发展，同时还要进一步深入消费者市场，这促使思科公司不断地进行流程创新，最终形成了下面所述的高效的流程。

虚拟物流。一直以来，思科作为中间人将多个第三方物流合作伙伴链接在一起，随着并购新公司、推出新产品，思科的业务关系变得异常复杂，需要与多个物流系统相链接。为了能在任何时间、地点全面了解指定订单和货运状态，思科将分散的架构转变成虚拟的互联网络。通过思科的IT基础设施与每个第三方系统的共有接口，创建一个虚拟视图与专门的全球物流网络经理合作，以提升内部以及与伙伴间的协作效率。

精简制造。将传统的“推动式”制造模式迁移到“拉动式”制造模式，不再根据主观猜测来制造一定数量的产品上市销售，而是根据客户及渠道伙伴提供的数据进行准确预测，并据此生产和储存产品。为此，思科通过虚拟数据库构建了完整的客户合作伙伴视图。

需求管理。以往思科规定，任何规模、任何流程类型的合作伙伴，只要通过电子商务方式与思科开展业务，都必须严格遵守思科B2B电子商务系统的组建要求，这个要求使得合作伙伴尤其是小型合作伙伴与思科的商务互动存在难度。现在，思科为业务伙伴提供更多的选择性，允许他们选择适合自己的模块与思科互动。

如果说从技术销售角度转变为更好地与中小企业对接的商务平台，是思科针对中小企业的最大转变，在自身的商务平台转型上，思科与以往最大的不同是，一旦登录他们的网站，网站就会自动确认客户来自什么地方属于哪种类型，并可根据企业类型的不同选取适合自己的模式和产品。这是思科业务流程重组带来的最大的变化，极大的方便了思科与其分销商的合作。面对着业务的拓展和即将进入新的细分市场，思科业务转型的过程在未来几十年都会继续。

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