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【时间】2017年7月4日（周二）20:00-21:00 【地点】华章微课堂（加入方式见文末二维码） 【嘉宾】张凤林 【主题】全面预算2.0可以解决的管理问题 以下内容来自华章微课堂，经张凤林老师审阅。如有转载，请注明出处。 高级会计师； 注册高级企业风险管理师； 注册风险评估师 ； 现任中国商业企业协会风险管理分会会长； 中国投资协会股权和创业投资专业委员会副会长； 中国人力资源研究会风险管理分会执行副会长； 曾任北京财政学校常务副校长；北京经济发展投资公司副总经理；北京首创酒店管理公司董事长兼总经理；北京翠宫饭店董事长；工大首创（上市公司）副董事长、北京市农业投资有限公司总经理等职。 作为大型国有企业的负责人，具有从事不同领域的管理工作经历和专业背景，使其在企业投资、管理、资本运作、风险管理与控制等方面具有翔实的理论基础和丰富的实践经验，在企业投资领域涉及：金融、地产、酒店、旅游、农业等行业，不但在企业具体经营及盈利模式方面具有一定贡献，而且在企业管理理论方面也有一定的探索。 大家好，很高兴来到华章微课堂与大家分享我对全面预算2.0在解决企业管理难题中的作用。 全面预算管理2.0是在原预算管理的基础上进行全面升级改造后的管理工具。传统的全面预算是从财务视角所做的预算，着眼于财务资源，强调控制。全面预算2.0是从管理的视角所做的预算，着眼于解决问题，强调效率。 1. 如何将领导的思想转变为职工的行动； 2. 怎样促进战略的落地； 3. 如何才能够完成对资源的优化配置； 4. 如何使收支可控 5. 怎样才能使各部门各岗位有机地协调起来 6. 如何使新入岗员工最大限度获得以前员工的岗位经验 7. 如何使员工积极性得以释放 8. 怎样将领导从繁杂的事务中解放出来  由于领导与员工的位置不同，所以接触的人和事自然不同。员工接触的多是内部人员和部分客户，而领导接触的经常是外部市场、同行高管、行业精英，自然就会对市场的需求与本企业之间的差异看得更加清晰。这样在领导的头脑中就会产生改变现状的想法或冲动。 但是由于众多的信息不对称，下级短时间内无法准确理解领导的意图。这就要求领导将其想法具体化。如果领导的想法是夺取江对面的阵地，那么第一件事就是要找到100把斧头，第二件事是要砍下1000棵树，第三件事是要绑好100个木筏等等。把想法事项化是实现领导想法的第一个阶段。 第二阶段是把这些事项分派到人。全面预算管理2.0可以很好地解决这一问题，领导通过长期的思考，在年度末将自己的若干想法具化成若干事项，以重点工作的形式融入全面预算之中。职能部门（或预算2.0的组织体系）可以对每项工作提出具体的阶段性目标，然后按照职责的划分落实到部门及岗位。  战略之所以往往沦落到抽屉一锁墙上一挂的境地，其主要原因是，战略是规划性的文件，离工作计划尚有一定的距离。需要有一个组织去推动战略的实施。而战略的主管部门按照管理职权，没有直接管理其他部门及各下属公司的权力。在企业中任何事情都能管的只有总经理。但如果什么事都得由总经理出面，这根本就不现实。这就要求有一个管道将战略与日常工作衔接起来。全面预算管理2.0就非常恰当地充当了这个管道和桥梁的角色。 其方法同样是将战略设想和规划细化成若干个具体的事项，纳入到全面预算2.0系统，然后分配到各个不同的岗位。  全面预算管理2.0和传统预算相比对资源的概念有了不同的理解。传统预算把资源习惯性地理解为财务资源，资源的主要指向是企业所拥有的资本，以及在使用资本过程中形成的企业独有的管理体系，以及财务关系网络。那么在全面预算管理2.0里资源的概念有了大幅度的扩展。首先，它包括传统认识上的财务资源，同时扩展了非财务的资源。例如企业的设备设施、人力资源、时间资源和社会关系资源等。 什么是重要的事项，衡量的标准是什么？ 重点工作的提出不是盲目的，而是从三个主要方面去衡量。 ? 第一部分是从长远考虑现在要做的铺垫工作。 ? 第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，这些关键的问题解决了，实现目标的可能性就会增加，不确定性就会减少。 ? 第三类重点工作是补齐企业的短板。 ? 第四类重点工作为公司和部门在确定其他工作是否进入预算时，难以决策的可以用直接比较的的办法进行决策。   传统预算对于收支的控制已经起到了非常重要的作用。全面预算管理2.0继承了传统预算的这一优点，并进行了发挥，它的编制系统为各个岗位，这样就可以使预算的数值更精确。（传统预算一般以部门为单位，对许多的单价、数量依然有“估”的成分）。 对可收入而言，预算2.0将收入落实到了每一个的岗位，这样就可以检查每一个岗位完成的情况，即杜绝了无计划的“大锅饭”。对于支出落实到了项目，以便于监控。  如果各部门各岗位之间不能及时有效地沟通，对所面临的情况不能及时地做出正确的反应，那么这个企业就不可能高效地运转。在全面预算管理2.0预算中，有一个非常重要的程序，就是各岗位在完成本职工作的过程中，如有需要其他岗位、部门或上级机关支持的事项，要填写协作单，通过部门转交到公司内部相关部门，协作事项需在系统内部其他单位解决的要通过公司转交到相关单位，接到协作单的单位，经审核此项工作确应由本单位的某个岗位协助才能完成的，就将这些事项分配到相关岗位，并列入该岗位的年度预算事项安排。所完成时间和标准按协作单位填列的要求来进行。 在全面预算管理2.0的运行过程中提出了一个新的理念。即“协作大于分工，配合优于本职”。  全面预算管理2.0在要求岗位进行预算时，把符合下列之一的事项，都要编制到预算之中去。 确定为系统、公司、部门级的重点工作；与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；需动用关系资源、抽调人力资源、调用设备设施资源的事项；需审批的事项；以月度及以上为单位定期不定期或不定期进行的事项；需定期（或不定期）报告的事项；需岗位之间协作的事项。 这样在每个岗位的年度预算中根据布置的主体不同，就可分为集团级、公司级、部门级和本岗位四类工作。集团级、公司级和部门级的重点工作。每年都是要变化的，因为这件事今年是重点、是关键、是短板，明年就可能变化成其他的事项。但是有一部分变化是比较小的，那就是第四部分岗位上每年都要重复完成的各项工作 ，这一部分一般是不变化的。 在预算体系中，每年都有这些事项存在，记录着该岗位在一年中应该干哪些事情，每个事项都有明确的完成时间和完成标准；记录这些事情从什么时候开始干，到什么时间结束；完成的标准是什么；同时有上一任完成这些工作的途径和方法作为参考，教会新员工怎么去干这些事情。这就等于以前在这岗位上的人员写下了一张详尽的岗位工作说明书，使新到岗人员很快就能投入工作。  人的积极性主动性如果得以释放，其威力是巨大的。社会生产力中最重要的组成部分应该说是人的创造力。把人的积极性调动起来，就会无往而不胜。 使人发挥积极性、主动性的措施举不胜举。但最基本的有以下几各方面：
全面预算管理2.0把每一项重点工作都分成若干段落，并确定每一段落的完成时间，然后按照时间进行排序，形成工作计划。这样，员工每完成一段落的工作，都会形成自我激励。使工作的积极性主动性更加高涨，积极性主动性得到释放。
全面预算管理2.0明确了企业的分配原则。搭建了分配的框架，提供了分配的依据，促进了分配的合理性。 中国有句俗语叫“先明后不争”意思是说许多事情先说明白了，到后来就会减少许多争执。全面预算管理2.0就做到了这一点，把事项目标和考核主体以及兑现承诺都一一事先明确，增加了透明度。减少了人为的事后操纵，使群体都公平地在同一个标准下进行竞争，最大限度地保护了职工的积极性。 许多企业的领导者，每天都是早来晚走。日复一日废寝忘食，年复一年舍假弃休。他们到底在忙些什么呢？走进他们就不难发现，主要有四件事把他们忙的晕头转向。 第一件事是忙着“当生产队长”在“派活。” 第二件事是忙着听汇报、做指导。 第三件事是领导不断地在忙“救火”。 第四件事是忙签字。 全面预算管理2.0是如何让领导从繁杂的事物中解放出来的呢？
如何运用全面预算管理2.0解决管理难题今天就分型到这里。 在此感谢对外经贸大学汤谷良教授和中央财经大学卢闯教授，他们为把这一实践的成果奉献给社会，花费了很大的精力进行梳理编辑成书，相信对许许多的企业管理者会有所帮助。因为他不是一部理论性的著作，而是对实践的总结。  全面预算管理在许多企业实施起来遇到了许多困难，比如敷衍了事，比如预算与实际差异极大，全面预算管理2.0能否有效解决这类问题。 张凤林： 应该说这个问题实现2.0以后，对预算的精准程度有效的提高了。但是对于实行预算2.0的困难，不同的企业可能还会存在。比如，我们说的领导比较重视这件事。那领导能否把预算重视起来，这就是一个很重要的问题。 原来之所以存在许多问题就是财务人员比较难，比较尴尬，是因为这个问题不是财务人员能够解决的。他牵涉到企业的方方面面，财务的职责和能力不足以统治整个企业，所以这个问题必须由单位领导来主要负责。当然财务在预算的编制过程当中要起一个主力作用。 传统预算下，当预算大于实际执行情况时，企业时有突击花费预算的情况发生，请问全面预算管理2.0可否减少这种现象的发生？ 张凤林： 一个是2.0以后，预算的精准度相应来说有所提高，大量的超预算可能性不大。当然有些是可以允许企业调整的，但有些余量是不充许企业支配的。因为2.0以后都是配着项目来的，项目取消了，费用也相应的取消。那在预算当中，工资总额给你配了今年要进多少人，要有多少人员新进公司，有多人提级，如果这些工作放缓了，人员没有这么多，提级晚了几个月，那么工资总额就会节余很多，那这些节余是不允许突击花的，这在全面预算2.0年初开始的时候就已经讲清了。 · End · 相关图书推荐  点击封面查看详情 |
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