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亚马逊创始人杰夫·贝索斯在公司内部被称为“暴君”，如果你在亚马逊IPO的时候投资1万美元，那么现在你会得到500万美元，可是，谁能想到他有现在呢？我们用故事会的形式总结一下贝索斯是怎么做的。 在4月亚马逊股价首次突破900美元时，大家就在预测，如果亚马逊的股价能达到1000美元，而在此期间比尔·盖茨的财富不再增加，持有亚马逊8200万股的创始人杰夫·贝索斯就将超越盖茨成为新的世界首富。现在，亚马逊股价目前已逼近1000美元了，并且还在一直上涨。 1997年5月15日，亚马逊正式IPO，上市首日其股价就从18美元涨至23.5美元，公司市值也顺势蹿升至5.6亿美元。在随后的20年中，亚马逊的股价涨了490倍。 20年前，当亚马逊在纽交所敲钟的时候，他们说自己是世界上最大的书店，美国最大的实体书店Barnes & Noble对这种说法进行了公开的讥讽。 不过，上市20年后，亚马逊早已改头换面，它们市值仅次于苹果、谷歌和微软三巨头，而当时对亚马逊颇为不满的Barnes & Noble，市值仅为亚马逊的八百分之一。 大家完全没有必要对错过这样一家公司而懊恼，因为连巴菲特都看走眼了。他最近表示：“我真的没有预料到亚马逊的今天。我敬佩贝索斯，而且敬佩很久了，但真的没有想到他们会像今天这样成功。” 巴菲特承认，当初没有投资亚马逊是巨大的失误。他说：“我完全错失良机。”巴菲特称，他低估了贝索斯的才能，对贝索斯的战略眼光也持怀疑态度。 我们感兴趣的是，贝索斯是怎么做到的？ 大家现在看到的都是对成功者的赞美，其实回到2000年前后，志得意满的贝索斯刚登上时代周刊封面，旋即互联网泡沫破灭，亚马逊投资 pets.com、gear.com 等网站接连失败，损失巨大，股价下跌90%，面对撒腿就跑的投资者和不断扩大的亏损。贝索斯开始反省自己的公司运营过程中犯下的错误，他在拜访了 Costco 的创始人之后，学习到了一件事：一切从客户的需求出发，不断地为客户提供价值。 客户说的每一件事都很重要 在亚马逊，有一种类型的电子邮件经常引起员工恐慌。 杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址jeff@amazon.com。他不仅会阅读众多顾客投诉，还将这些邮件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符：一个问号。 一旦接到贝索斯带着问号的电子邮件，亚马逊员工的反应就像发现了定时炸弹。他们通常只有几个小时的时间来解决这位首席执行官标出的事项，并针对事件原因准备好周全的解释，他们的回答将会由一连串管理人员审阅，然后才呈交贝索斯本人。 这种“升级邮件”是贝索斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式。让人难忘的一次“升级邮件”事件发生在2010年底。贝索斯得知，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的问号后，知道这个话题很微妙，紧张地准备做出解释。亚马逊的直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动做法往往会奏效；它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不过在这个润滑剂营销邮件问题上，一位低阶产品经理越过了适当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯要求亲自会面。 在美国西雅图的亚马逊总部，负责北美零售业务的高级副总裁杰夫·威尔克、负责消费品业务的副总裁道格·赫灵顿和主管全球营销的副总裁史蒂夫·舒尔在会议室里等着，直到贝索斯轻快地走了进来。他以惯常的“大家好”作为会议的开场白，然后就说：“那么，史蒂夫·舒尔发送了有关润滑剂的邮件。”贝索斯生气的时候喜欢说“等我五分钟”，然后就是他的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼睛紧盯着舒尔，后者的部门负责电子邮件营销。“我希望你关闭这个渠道，”他说，“一封该死的邮件都用不着发，我们也能打造一家1000亿美元的公司。” 眼中只有星辰大海 接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争执而闻名，这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为，当各种观点和看法互相碰撞时，真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事认为，润滑剂在超市和杂货店都能买到，没什么让人尴尬的。他们还指出，亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。贝索斯毫不在意；无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。“这里谁能站出来关闭这个渠道？”他厉声问道。 最终他们妥协了。某些类别产品，比如卫生和个人护理的电子邮件营销将终止。公司还决定打造一个集中式的过滤工具，确保品类经理不能再就敏感产品展开营销，这样一来，营销的适当性问题就不再取决于个人品味。亚马逊员工的每日生活都伴随着这样的应急演习。“为什么整个团队都得突然停止手头一切工作，只为了应对一个问号邮件？”一名员工曾经在公司的半年度大会上提出这个问题。那次大会在西雅图有1.7万多个座位的KeyArena篮球馆举行。“客户说的每一件事都很重要，”威尔克回答，“我们对每件事情都要调查，因为它们告诉了我们流程上的某些东西。这是客户为我们做的审计。我们将客户当成宝贵的消息来源。” 这是亚马逊内部日常生活中的矛盾之一：这个公司几乎所有的重大决定都依赖于标准，比如是否推出或取消一些功能，或者一个新流程是否能消除所在运营中心效率低下的情况。但这些客户报告的随机事件（与那些客观、确凿的数据完全相反）也能改变亚马逊的路线。 慈不掌兵 贝索斯让人感觉不设防的一个地方是他的大笑——脖子后仰，发出富有感染力的欢乐宏亮的笑声。他经常大笑，即使其他人都不觉得有什么可笑的地方。这笑声会让人吓一跳。 “鲁部长是吧？哈哈哈哈哈哈哈哈” 科技行业大佬身上从来就不缺乏情绪爆发的时刻。史蒂夫·乔布斯对待苹果公司下属反复无常的态度与其对客户的清晰见解一样出名。他会在电梯里开除员工，朝表现不佳的管理人员大喊大叫。比尔·盖茨也曾在微软上演经典式发脾气剧幕；接替盖茨的史蒂夫·鲍尔默有摔椅子的爱好。英特尔前CEO安迪·格罗夫极其严厉、令人生畏，下属曾经在绩效评估时晕了过去。 贝索斯也完全符合这种情形。他的冲劲和大胆经常会掩盖领导理念的其他素质，比如建立公司共识、促进公司行为礼仪。虽然他在公共场合可以很有魅力、极具幽默感，但私底下他爆发的状态让一些下属说他是疯子。如果一位同事未能满足贝索斯严苛的要求，就会触发他的疯狂模式。要是一名雇员在最紧要的关头没有给出适当的答案或试图糊弄过关，或者抢别人的功劳，以及表现出内部争斗的苗头、显得不可靠或意志薄弱——贝索斯前额就会爆出青筋，口不择言。在这种时候，他会极尽夸张与严苛。多年来，他发出过不少令人心惊胆寒的斥责。以下是他最具杀伤力的一些言论，由亚马逊老员工收集并转发： “你是懒还是无能？” “对不起，今天我吃脑残片了吗？” “我是不是得下去拿个证明我才是这家公司CEO的证书，才能让你不要继续在这个问题上挑战我？” “你是想把跟你毫无关系的功劳据为己有吗？” “要是我再听到那个想法，就真得自杀了。” “我们得在这个问题上用点人类智能。” [看了一份开会备忘之后]“这份文件明显是由充当后备的B组写的。谁能给我一份A组写的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。” [在一名工程师演示之后]“你为什么要浪费我的生命？” 一些亚马逊员工提出了他们的理论，认为贝索斯与乔布斯、盖茨和甲骨文联合创始人拉里·埃利森一样，缺乏同情心。因此，他将员工作为可消耗的资源对待，从不考虑他们的贡献。而这一点又让他能够冷漠地分配资本和人力，作出超级理性的商业决策，而其他的管理者或许会在考虑时掺杂情绪和人际关系的因素。他们还承认，贝索斯主要关注的是提升公司的业绩及客户服务，人事问题是第二位的。“他并不是以折磨人为乐，”在亚马逊任职十几年的管理人员吉姆·拉其米勒说，“他不是那种人。杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢。” 令员工既惊异又恼火的是，贝索斯的批评几乎总是切中要害。布鲁斯·琼斯曾任亚马逊副总裁，负责供应链团队，他说自己曾领导由5位工程师组成的团队，要想办法提高运营中心工人的行动效率。这个团队为此花了9个月时间，然后将他们的成果交给了贝索斯。“我们的文件做得很漂亮，每个人都准备好了。”琼斯说。贝索斯看了文件说：“你们全错了。”然后站起来开始在白板上大书特书。 “他在控制理论和运营系统方面没有一点背景，”琼斯说，“他在分销中心方面只有过很少的经验，从未长时间亲临现场。”但贝索斯在白板上一一列出他的理由，而且“他写下的所有糟糕的地方都是真实无误的”。琼斯说，“要是我们能证明他错了还好受点儿，但我们证明不了。那是与杰夫交流时通常会发生的情形。他有这种难以置信的能力，对于与他毫无关系的事情理解力极强，而且他会绝对无情地表达这一点。” 琼斯还举了另一个例子。2002年，亚马逊改变了盘点存货的方式，从后进先出方式改为先进先出方式。这一变化让亚马逊可以更好地区分自己的存货与合作伙伴，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百货公司(Target)等所有并存放在运营中心的存货。琼斯的供应链团队负责这个复杂的任务，由于系统软件存在漏洞，因此，有几天非常艰难，其间亚马逊的系统无法确认任何营收。第三天，琼斯正在汇报这一转换期的最新情况时，贝索斯大发雷霆。“他说我是‘不折不扣的白痴’，还说他不知道自己为什么在公司里雇用像我这种白痴，并且说‘我需要你清理你自己的部门’，”琼斯回忆道，“他丝毫不留情面。我差点就辞职了。我是他的一项没有发挥作用的资源。1小时后，他又成了平时那个熟悉的家伙，要不是这样，情形可能就不一样了。我从未见过像他这样善变的人。” 在人事上的果敢曾经令亚马逊度过了最艰难的时期。 2000 年，贝索斯裁员150 人，并聘用懂得如何更有效经营公司的新经理人，采取财政紧缩政策，要求所有重大采购都要经最高管理层批准。 2001 年，贝索斯提出业务重组计划后，亚马逊再次裁掉1300 名员工，包括客服人员，占总人数15%;同时，合并了位于西雅图的办公场所。 2000年后亚马逊人效出现大幅上升，截至2002 年，亚马逊每位员工创造营收52.5 万美元，相比2000 年增长71%；而2002 年传统零售 商巴诺书店人效是亚马逊的五分之一，且没有明显增幅。2001 年，亚马逊的行政管理费用大幅下降，从2000 年的1.09 亿美元降至0.9 亿美 元，降幅达21%。其行政管理费用也在2000 年后逐渐下滑，从1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之后保持低于2% 的占比。 贝索斯在用人方面一直别出心裁，他雇用来自计算机、文学等不同领域的怪才，员工中有许多人都身怀绝技，拥有独特的兴趣爱好和想法。贝索斯认为这些人可以活跃工作气氛并不断提高聘用门槛。 CEC | 总结一下 故事会完毕，其实我们认为亚马逊真正成功的秘诀只有两条：
《星际迷航 3》里，有一个巨丑无比的外星人，就是贝索斯演的 亚马逊公司作为一家商店，与沃尔玛竞争；作为一家设备生产商，与苹果公司对抗；作为一家数据服务提供商，则与IBM比拼，甚至，他还造火箭和马斯克竞争。看起来，世界首富的位置已经被他锁定了。 |
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