1投后管理究竟有多重要？据普华永道报告（2013年11月）将投后管理视作是 VC/PE 参与管理使企业实现增值的过程，揭示投后管理将成为基金的核心竞争力，逐渐显现新的盈利模式。 投后管理的重要性体现在： 1把控风险 投后部门所需要把控基金的经营风险，也涵盖已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。目的是：尽可能降低企业的试错成本，从而缩短完成初设目标所需要的周期。 企业在 A 轮之前，尤其是在种子轮天使轮，财务体系和人员匹配甚至于商业模式，几乎都不够完善的，那么投后管理这里既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。 2增强企业软实力 随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。据 2015年 和讯网数据显示，约有66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。 3反哺投前 a、检验投资逻辑： 这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。 达到的效果是：投前人员一方面解决当前企业存在的问题；另一方面在考察类似项目时规避这类风险。 b、调整投资布局 多数投资机构在设立基金时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某一领域的项目扎堆。这时，投后部门就要严格把控每个领域的占比和项目质量。 但在不考虑基金量级的情况下，单纯从投后管理的角度来看，避免同质化，尽可能地多样化产品，多元化领域。 · 一来降低一篮子风险； · 二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间； · 三来可以在同一领域同一产品下，投后人员可对接更多的资源，更快更好地孵化项目。 2投后管理应该怎么做？1A轮之前 a、攒团队，搭班子，合理化股权架构 对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权方面予以建议。 有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。 b、商业模式梳理 不同领域的商业模式梳理不尽相同。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。 c、融资对接 对于自身还没有良好造血能力的企业，是为了保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑。早期项目一来缺乏合理的财务分配，二来没有很好的变现渠道，因此资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。 对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利，是为了缩短产品的周期，催熟产品，更快地面向市场。 另外，企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。那么，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。 2A+轮到 C 轮 a、盈利模式-变现渠道 在这个阶段，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发，大幅度提高造血功能。 b、战略融资 对于这个阶段上的企业，融资不单是找资金，更是通过加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，以搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，来实现资金+资源的补充。 3D轮到 Pre-IPO a、战略布局 此时的企业往往具备较成熟的商业模式和很好地盈利增长点。因此投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。 b、战略融资或并购 吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。至于到战略层面，例如融资或并购，投后管理工作的深度还需要加强。 当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。 4IPO及以后 IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。 3早期VC如何展开投后管理？投资是短周期行为，投后管理是长周期行为。随着专业度的提高，投后管理团队在对企业的认知度上甚至可能会高于投资决策人。 1项目运营 a、基础运营 搭建已投项目库。可以分别从基本信息（工商变更等常规资料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业，一般以月或者季度为单位走访企业，汇总资料，并且上报给管理层或者投资管理部门。 b、定期诊断 针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案，和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。 c、负责人制 遇到少数企业拿了投资款后，不配合或者难配合的状况这种情况，在不影响企业正常业务的前提下，投后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头，必要时需要发挥团队整体的价值，联合投前负责人一同尽力解决。 2分层管理 基于基础运营工作所提供的数据，VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度的数据，将企业分为 A+、A、B、C、D 五个等级，并通过每次企业回访实时更新，动态滚动发展。 ■A+ 层级中的企业：其商业模式已经较为成熟，团队较为完善，且具有优质的造血能力，可以自行有效地规划未来路径。投后人员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。 ■A 和 B 层级中的企业：应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中，企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善。运营逻辑和融资规划都需要密切与企业负责人探讨。无论是资本运作，还是资源扶持，投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接。 ■C 层级的企业：一般在天使轮 / 种子轮左右，企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善。对于这个阶段上的企业，投后管理人员需要做的工作，比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等，需要及时进行资本对接，防止资金链断裂。 ■D 层级的企业：尽快并购或者选择退出，不需要投入太多精力。 3资源资本对接 a、资源对接 内部资源对接： 早期 VC 一般在成立之初就确定了投资领域。那么，同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。 外部资源对接： 在外部资源对接上，就没有过多的限制，因此，还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源。 b、资本对接 早期 VC 的投后人员，更多地兼任起半个 FA 的角色。投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划，另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等. 4人才举荐、法律等顾问服务 而对于 VC 机构而言，投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值，那么随着后期项目的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时，也很大可能地提供这类帮助。 关于法律、税务等方面的后勤工作，建议结合 VC 机构自身实力，可以选择外包和直接雇佣等方式。一来降低资方自身的法律风险和财务成本，另一方面也减少企业不必要的税务成本和时间花费。 5价值输出 这里所说的价值输出，主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈，亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结，给予投资负责人一定程度的价值补给。 具体形式包括： · 结合具体投资案例针对某一领域的分析研究 · 失败案例的总结汇报 · 投资退出的建议研究等 同方面的研究，汇总成干货报告，一方面对投资逻辑予以检验，另一方面在 VC 机构内部实现价值共享，反哺投前。 4投后管理的窘境现在的基金，基本都是“募投管退”模式。这个模式，对如何做投后管理的挑战很大，因为： 1、募投管退模式，选项目的团队和投后管理的团队，往往得分设，但分设带来的问题是什么？衔接不够，难于达成共识； 2、投后管理团队如何实施绩效管理？确实是管理难题，因而，往往士气不高； 3、项目投多后，投后管理团队需要不少人，而且，做得好投后管理的人，要求不低（准确地说，要求很高，否则，他做不了帮助被投企业的事），哪来这么多高手？成本承担得起吗？内部不同业务之间，会不会失衡？还有，募投管退模式容许有一定的失败率，又会不会导致投后管理发力不够？…… 结果，往往是“认识到投后管理很重要，但落实不到位”。我们清融信采取“选募投管退”模式，项目基金制，为确保项目成功，除现有投行采取的投后管理方式外，我们还为我们投的： （1）天使、A轮的项目配置“创业辅导＋金融力建设”顾问团，一般为3人； （2）B轮及以后的项目配置“战略规划+金融力建设”顾问团，一般为5人。 顾问主要是我们基金的投资人。成为顾问，必须同时满足四个条件：北大清华校友；能够满足被投企业当前及未来三年发展需要；通过清融信基金参投了被投企业的投资人；认可帮忙不添乱等行为准则。 ■来源：新丝路金融 |
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