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公司设法保证自己能长期生存下去，因此不可能保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者，贡献者的不公平。 员工是要给工资的，股东是要回报的，天底下唯一能给华为钱的，只有客户，我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。 企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。 评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。 坚持责任结果导向的考核机制，要坚持员工聘用合同，一部分员工已经不适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考察中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。 我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬，奖励，有领袖能力，能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上作出贡献，才考虑晋升或奖励。 员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。 加强组织优化和人员调整，消除臃肿的各级支撑组织，大力精减人员。 要按从一线到机关的流程指南，精简流程中不必要的环节和多余组织，整理职能重叠的功能部门。 要明确员工在公司改变命运的方法只有两种，一是努力奋斗，二是提供优异的贡献。 薪酬管理：报酬什么，怎么报酬，报酬多少以及支付能力，工资是报酬什么的，奖金是报酬什么的，等等，应当明确定位，报酬体系只有结构合理，定位清晰才能发挥最大的的作用，报酬多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。 如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。 公司从上到下都要重视，简历同意的价值评价体系，同意的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。 要控制总体薪酬水平，防止高工资，高福利对企业将来的威胁。 企业的供应链就是一条生态链，客户，合作者，供应商，制造商命运在一条船上，只要加强合作，关注客户，合作者的利益，追求多赢，企业才能活的长久。 员工所获得的收入取决于公司的经营状况，员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。薪酬改革不考虑股票收入，只看业界统一的月薪，奖金等现金收入，股票收入算额外收入，以后股东与经营者逐步脱离。 以长期奉献能力与现实贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。 我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就会进入死循环。 要坚定不移地实行以岗定级，以级顶薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。每件事，每个岗位，每条流程都有这种交替行为，是不断改进，改良，优化的行为，我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。 干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队。 怎样激励队伍，使队伍有学习目标，有成长目标，是领导干部要抓的。 一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。 员工要加强职业化教育，忠诚度，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。 一个高级干部如果不在思想上，教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。 一个领导的重要责任是无论何时，何地都要发现人才，培养和推荐人才，考核及督促人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。 各级干部一定要把自己的部门内部效率低，，不出贡献的人淘汰出去，因为也在做工作，与周边关系，上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。 对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，正确的做法是：做认真的自我批判，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。 各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用沟通，倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定，激发员工的主观能动性与创造性。 公司干部不准拉帮结伙，不准结派，要有领袖心态，要有全局观点，对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里来。 已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过，简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要，不重要的环节。 最根本的就是你的管理，你一定要对你的部下讲明白，你要他做什么，做这个问题的标准是什么、 问责制是体现在流程中的，任何一个环节的岗位，角色都要设定明确的考核和问责要求，责任都要落实到个人，尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上，发现问题一定要从上到下找到责任人，一把手首先要承担责任。 把监控责任落实到流程负责人，并通过对业务的内控检查与评估，促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。 把行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度制定出来，流程负责人就不敢松懈了。 用标准的流程，方法，制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范。 公司内部一致保持着高度的团结，他们不自私，不会去结党营私，拉帮结派，会把更多的精力聚焦于企业的经营发展和管理。 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升，不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升，但是，我们提倡循序渐进。 我们要从那些愿意干的人中选拔，所以对不同地区工作的干部要有不同的认识，选拔，甄别，要让他们上岗，可以当代表，副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。 重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键。 品德不仅仅指思想道德，生活作风，而且包括不愿去艰苦的岗位工作，计不计较个人得失，有无团队运作的能力，能否处理好公司利益，部门利益和个人利益之间的关系，有没有发牢骚，讲怪话，议论待遇等，我们要选那些有奋斗精神，献身精神，长期坚持自我批判的人做干部。 如何考核，选拔，培养干部，这是一个干部线路问题，我们一定要给前线更多的机会。 我们继续反对贪污腐化，假公济私等错误与不良作风，每个人都要在道德观上修养自身，我们要防止这类员工满意改正好之前被我们提拔，要从制度上防止腐败被蔓延。 我们对新提拔的干部将实行公示制度，听听员工对他们责任心，使命感，工作能力，思想道德品质的议论，置干部于员工的监督之中。 我们要实行问责制，出了事谁的责任问清楚，该处分就处分，坚决淘汰不合格的主管，末位淘汰才会真正淘汰末位。 我们的主张是要员工自己去想办法解决，是员工的投资行为，自我学习是员工的责任，员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？ 在所在部门人之间，相处不合适，适当换一下部门，岗位是可以理解的，但去新岗位得接受职位标准的考核，实行易岗易薪。 个部门都要想办法让优秀干部流动起来，在流动过程中不断提高，为公司的高速发展，培养和准备干部。 |
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