蔡清冉 / 笔记 / 以奋斗者为本

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以奋斗者为本

2017-07-19  蔡清冉
公司设法保证自己能长期生存下去,因此不可能保证员工一辈子,也不能容忍懒人,因为这样就是对奋斗者,贡献者的不公平。
  员工是要给工资的,股东是要回报的,天底下唯一能给华为钱的,只有客户,我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。
  企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
  评价一个人,提拔一个人,不能仅仅看素质这个软标准,还要客观地看绩效和结果。
  坚持责任结果导向的考核机制,要坚持员工聘用合同,一部分员工已经不适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考察中,发现优秀的干部苗子,给予机会以培养。
  我们的待遇体系强调贡献,以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬,奖励,有领袖能力,能团结团队的人,是可以多给予一些工作机会,只有他们在新的机会上作出贡献,才考虑晋升或奖励。
  员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本的就劝退。
  加强组织优化和人员调整,消除臃肿的各级支撑组织,大力精减人员。
  要按从一线到机关的流程指南,精简流程中不必要的环节和多余组织,整理职能重叠的功能部门。
  要明确员工在公司改变命运的方法只有两种,一是努力奋斗,二是提供优异的贡献。
  薪酬管理:报酬什么,怎么报酬,报酬多少以及支付能力,工资是报酬什么的,奖金是报酬什么的,等等,应当明确定位,报酬体系只有结构合理,定位清晰才能发挥最大的的作用,报酬多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平,再就是权衡内部应拉开多大的差距,有差距才有动力,支付能力是要在期望和可能之间找到平衡,以使报酬政策保持稳定。
  如果员工不努力、不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。
  公司从上到下都要重视,简历同意的价值评价体系,同意的考评体系,才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。
  要控制总体薪酬水平,防止高工资,高福利对企业将来的威胁。
  企业的供应链就是一条生态链,客户,合作者,供应商,制造商命运在一条船上,只要加强合作,关注客户,合作者的利益,追求多赢,企业才能活的长久。
  员工所获得的收入取决于公司的经营状况,员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。薪酬改革不考虑股票收入,只看业界统一的月薪,奖金等现金收入,股票收入算额外收入,以后股东与经营者逐步脱离。
  以长期奉献能力与现实贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。
  我们要坚持工资要能升能降,如果工资只能升不能降,公司就会进入死循环。
  要坚定不移地实行以岗定级,以级顶薪,人岗匹配,易岗易薪,使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。每件事,每个岗位,每条流程都有这种交替行为,是不断改进,改良,优化的行为,我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。
  干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要学会相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队。
  怎样激励队伍,使队伍有学习目标,有成长目标,是领导干部要抓的。
  一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。
  员工要加强职业化教育,忠诚度,制度化后我们要加强职业化,只有职业化才是低成本。
  一个高级干部如果不在思想上,教育上帮助接班人成长,就失去了他的责任。
  一个领导的重要责任是无论何时,何地都要发现人才,培养和推荐人才,考核及督促人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。
  各级干部一定要把自己的部门内部效率低,,不出贡献的人淘汰出去,因为也在做工作,与周边关系,上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去创建一个更有效的组织,这个干部是不合适做一把手的。
  对于出问题后,有些主管大包大揽,而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对,正确的做法是:做认真的自我批判,找出原因,与相关者一起讨论以后如何正确地工作。
  各级主管要通过学习,提升管理能力,改变自身行为,善用沟通,倾听等管理方法,对员工取得的工作业绩要给予及时肯定,激发员工的主观能动性与创造性。
  公司干部不准拉帮结伙,不准结派,要有领袖心态,要有全局观点,对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,个人友谊或好恶不要卷进评价里来。
  已经有规定或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过,简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要,不重要的环节。
  最根本的就是你的管理,你一定要对你的部下讲明白,你要他做什么,做这个问题的标准是什么、
  问责制是体现在流程中的,任何一个环节的岗位,角色都要设定明确的考核和问责要求,责任都要落实到个人,尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上,发现问题一定要从上到下找到责任人,一把手首先要承担责任。
  把监控责任落实到流程负责人,并通过对业务的内控检查与评估,促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。
  把行为准则,岗位责任,处罚规定,奖励制度制定出来,流程负责人就不敢松懈了。
  用标准的流程,方法,制度来取代个人的随意行为,保持内部运作的相对稳定和规范。
  公司内部一致保持着高度的团结,他们不自私,不会去结党营私,拉帮结派,会把更多的精力聚焦于企业的经营发展和管理。
  每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升,不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升,但是,我们提倡循序渐进。
  我们要从那些愿意干的人中选拔,所以对不同地区工作的干部要有不同的认识,选拔,甄别,要让他们上岗,可以当代表,副代表,可以把工资涨起来,有需要就要有导向。
  重视外籍员工和干部的培养,提升总部机关的国际化水平,是公司走向国际化的关键。
  品德不仅仅指思想道德,生活作风,而且包括不愿去艰苦的岗位工作,计不计较个人得失,有无团队运作的能力,能否处理好公司利益,部门利益和个人利益之间的关系,有没有发牢骚,讲怪话,议论待遇等,我们要选那些有奋斗精神,献身精神,长期坚持自我批判的人做干部。
  如何考核,选拔,培养干部,这是一个干部线路问题,我们一定要给前线更多的机会。
  我们继续反对贪污腐化,假公济私等错误与不良作风,每个人都要在道德观上修养自身,我们要防止这类员工满意改正好之前被我们提拔,要从制度上防止腐败被蔓延。
  我们对新提拔的干部将实行公示制度,听听员工对他们责任心,使命感,工作能力,思想道德品质的议论,置干部于员工的监督之中。
  我们要实行问责制,出了事谁的责任问清楚,该处分就处分,坚决淘汰不合格的主管,末位淘汰才会真正淘汰末位。
  我们的主张是要员工自己去想办法解决,是员工的投资行为,自我学习是员工的责任,员工视野不宽阔不是我们的责任,视野怎么去培养?
  在所在部门人之间,相处不合适,适当换一下部门,岗位是可以理解的,但去新岗位得接受职位标准的考核,实行易岗易薪。
  个部门都要想办法让优秀干部流动起来,在流动过程中不断提高,为公司的高速发展,培养和准备干部。


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