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转自：经管小酒馆
坐吧，欢迎来到经管小酒馆，今天继续跟大家读商业书，以书会友。 最近被安利了一本书，叫作《罗宾斯谈管理》。刚被提升到管理层的人，乐观估计，有半年时间得花在手忙脚乱上，而这本《罗宾斯谈管理》正是最适合管理新手阅读的书。具体情况我下面会说。 总之，这本书真的很好，所以我会把书里的精髓和心得边读边分享给大家，由于精力有限，无法一次性写完，今天先发第一篇。如果大家喜欢，我会继续坚持分享。
老领导跟我讲——
刚当管理者，这半年到一年都会很迷茫，不知道该做什么。
确实如此，据我了解，大多刚登上管理岗位的人都会遇到五类问题：
首先，职责随着角色发生了转换。大多数刚升入管理者的人都是因为个人表现优异，而不是通过获取管理能力和调动他人的工作积极性——使自己变得更加出色。大多数的人用了4~6个月来明白这一点：如今判断他们工作表现的是他们激励员工提高绩效的能力。
其次，工作主体从实操变成概念。再加上之前总是非常注重落地实干，做了管理者发现：凭空多了大量的日常沟通活动，比如文书工作和交流信息很花费时间。
再者，人际关系的处理也非常难适应。比如这种情况——这周五你还是他们中间的一员，下周一你就成了他们的领导。突然之间，那些曾和你一起开玩笑的、相识多年的同事和你拉开了距离，有了防备心。这对你来说是一个艰难的适应过程。
加上，你还要看清自己的真正位置。不要以为以前电视上看到的都是真的，管理者绝不等于“Boss”。你不是“发号施令”的人，恰恰相反，你的职责是解决问题、帮助他人和提供资源，你是“服务者“。
最重要的是，“管理人”这件事本身就非常困难。多数新任管理者在对员工提供咨询和指挥他们时会感到不适。就像我的一个同事所说：“我没有想到……激励他们、发展他们还有处理他们的个人问题是那样的困难”。
幸运的是，老领导给我推荐了一本书，非常适合刚当管理者的人读。这本书是管理学权威斯蒂芬 P.罗宾斯写的，叫《罗宾斯谈管理》。樊登老师在序言里是这么写的：“你在管理工作中遇到任何问题，都能够在书中找到相应的解决路径。这里有关于管理的一切。”
下面我就拿这本书的内容作参考，跟大家分享一下你可能遇到的所有管理问题和解决方法。
在鉴别管理者职务之前，有必要先阐明“组织”的含义。组织是为了达成某些特定目标而系统地聚集在一起的一群人。
一般来说，组织可以分为四个不同的层级：操作员工、主管、中层管理者和高层管理者。
金字塔的底层由操作员工（operative employees）构成。这些员工完成特定的任务，用体力来生产商品和服务。他们的共同特征是一般不管理或者监督其他员工的工作。
高层管理者（top management）负责制定组织总体目标，并制定相应策略。
中层管理者（middle managers）位于高层管理者之下，管理其他管理者。他们负责在各自的部门或单位制定和实现特定的目标，但是他们的目标并不是独立制定的。相反，高层管理者制定的目标为中层管理者提供了具体方向。理想的情况下，如果每位中层管理者都实现了他们的目标，整个组织也就实现了它的目标。
主管，即基层管理者（first-level managers）监督操作员工的工作，是唯一不管理其他管理者的管理者。主管工作的一个有趣的方面是他们可能和员工一起参与到操作性工作中。
现在，管理职能一般被压缩为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。
组织是为实现某些目标而存在的，所以需要有人来定义目标以及达到目标的手段。管理者正是这样的人。计划（planning）职能包括制定组织的目标，制定实现这些目标的总体战略，以及提出全面系统的行动方案以整合和协调活动。设定目标可以保证工作重点恰当，有助于组织成员将注意力放在最重要的部分。
管理者还必须将计划分解为一些易于管理的部分并协调结果以达到目标，这就是组织（organizing）职能。它包括决定进行哪些任务，谁来完成这些任务，如何组合这些任务，谁应该向谁汇报，以及什么时候需要做出决策。
我们知道每个组织都是由人组成的，管理者的部分工作就是指挥和协调这些人的活动。管理者的领导（leading）职能就是执行这项活动。当管理者激励员工，指引他人的活动，选择最有效的沟通渠道或者解决成员之间的冲突时，他们就在执行领导职能。
管理者的最后一个职能是控制（controlling）职能。在设定了目标，制订了计划，决定了结构安排，雇用、培训并激励员工之后，仍会有一些事情出差错。为了保证工作进展，管理者需要监控组织的绩效。实际的绩效必须与事先设定的目标相比较，如果有严重的偏离，管理者有责任使组织重回正轨。监控、比较和调整的过程就构成了控制职能。
30多年前，罗伯特·卡茨教授开始归纳管理能力。卡茨等人发现，成功的主管必须具备四种关键能力：技术能力、人际交往能力、概念能力和政治能力。
高层管理者大多都是多面手。他们的主要活动，如战略规划、构建组织的整体结构和文化、维持与主要顾客和银行的关系、营销产品等，在本质上是共通的。对高层管理者的技术要求通常是对行业知识以及组织的流程和产品的大致了解，而对其他层级的管理者就不是这样了。
主管，即基层管理者需要技术能力（technical competence）——运用专业知识或专门技术的能力。如果你对员工工作的技术方面没有足够的了解，你会很难有效管理那些有专业技术的员工。即使主管不必执行特定的技术工作，但是了解每个员工的工作是主管工作的一部分。比如计划工作流程，主管需要具有相关的技术能力，才能决定该做什么。
能够与他人很好地共事、理解他人需求、有效沟通、激励他人（个人或团队）的能力就是人际交往能力（interpersonal competence）。很多人精通技术，但是不擅长人际交往。他们可能不会倾听，对他人的需求漠不关心，或者不擅长处理冲突。主管要通过员工才能完成工作，因而他们必须具备人际交往能力来沟通、激励、协商、委派和解决冲突。
概念能力（conceptual competence）是指分析和判断复杂情况的能力。如果主管具有很强的概念能力，就会将组织看作一个由许多相互关联部分构成的复杂系统，并且组织自身也是包括行业、社会和国家经济在内的更大的系统的一部分。这给了主管更广阔的视野，有助于他们创造性地解决问题。从更实际的角度来说，较强的概念能力可以帮助管理者做出明智的决策。
政治能力（political competence）是指主管增强权力、建立权力基础并在组织内建立“正确的”关系的能力。如果主管想影响某一局面的优势和劣势，就需要政治能力，尽管这超出了正常的工作活动。不管什么时候，当两个或多个人为了某种目的而走到一起时，每个人对于可能发生的事都会有一些想法。如果有人试图影响所处的局势来获得更多好处，或者阻止其他人获得某些好处，那么他就是在“玩弄”政治。但是，并非所有的政治行为都是负面的，在适当的政治行为和负面的政治行为之间存在着明确的界限。
按计划的宽度分，主要分两种：战略计划和战术计划。战略计划（strategic planning）涵盖了整个组织，包括建立组织的整体目标，并在竞争中给自己的产品或服务定位。战术计划（tactical planning）则指实现整体目标所必需的具体计划。大多数情况下，由高层管理者制订战略计划，由主管制订战术计划。
一旦组织确定了战略计划和整体目标，主管就需要为决策者制订另外的两种计划。
一是常规计划，在经常性的活动中可以反复使用；二是单一用途计划，只在处理特定或偶然事件时使用。
常规计划（standing plans）用一种预定的、一贯的方式处理相似的情况，可以帮助主管节省时间。比如，当某个员工的缺勤次数越来越多时，如果事先制定好相关的处罚程序，主管就可以更有效率地处理这个问题。
你的常规计划要包含三部分：政策、程序和规则。
政策（policies），即管理活动的指导方针，一般由高层管理者制定。主管通常不制定政策，而是解释并执行政策。如：“我们会尽可能地内部提拔。”“要尽一切努力去满足消费者。”“我们应该给员工支付有竞争力的工资。”
程序（procedure）。有了特定的程序，主管只需要确定存在什么样的问题，一旦问题清楚了，就可以按程序解决问题：通过明确应采取的步骤及顺序，给出了解决重复性问题的标准化方式。
规则（rule）是一种非常清晰的陈述，告诉员工应该做什么与不应该做什么。主管经常用规则来处理重复性问题，因为它操作简单且具有一致性。比如关于迟到和缺勤的规则也使主管能迅速、公平地做出处罚决定。
和上面说的常规计划不同，单一用途计划（single-use plans）是专为一个特定活动或某个特定时期设计的。
它也要包括三部分：规划、预算和排程。
规划（program）是专为某个特定的重要事项服务的一组单一用途计划，它们都是非重复性事件，有些甚至需要制定与其配套的政策和程序。
预算（budget）是关于数字的计划，以货币形式表示特定时间内的预期结果。预算是计划过程的一部分，但它也是一种控制手段。预算也需要计划，因为它决定方向。从预算中我们能看出活动的重要性以及资源的配置方式。如果需要测量和比较资源的消耗，预算可以为这些活动提供参照标准，这时它是一种控制机制。
排程（scheduling）。如果你观察一些主管或部门经理一段时间后，你会发现他们会定期且详细地关注需要完成的工作、完成的顺序、谁做哪件事情以及什么时候能完成工作等，这就是排程。
排程可以帮你优化活动、及时完成工作，其中两种常用的排程技术是甘特图和计划评审技术图。
先说甘特图（Gantt chart）。
甘特图是在20世纪初由一位名叫亨利·甘特（Henry Gantt）的工业工程师发明的，虽然它的原理很简单，但在安排工作时间表时非常有用。甘特图基本上是一个条形图，横坐标表示时间，纵坐标表示需要排序的活动，柱条则表示了一段时间内计划和实际的产出。甘特图直观地显示了任务应该完成的时间以及计划进度和实际进度的比较。下图展示的就是一个的甘特图，是由一位出版公司产品部的主管为图书出版而设计的。
它的横坐标代表时间，纵坐标代表需要排序的活动，空白条表示任务的计划进度，阴影条表示实际进度。
甘特图适用于需排程的任务较少且任务之间相互独立的情况。但如果主管要做一个大项目的计划呢？这些项目通常需要协调上百个任务，而且有些必须同时进行，有些必须在其他工作完成后才能进行。那该怎么办呢？
这时候再说计划评审技术图（program evaluation and review technique chart）。
这个名字长长的图就可以用在非常复杂的项目上，它被用来描述一个项目中各项任务的顺序及其时间和成本。
该图于20世纪50年代开发，当时是用于美国北极星工业有限公司潜艇武器系统项目中，这个项目复杂得令人难以置信，有数十万个任务需要协调，但最后成功完成，且据说正是由于使用了该图，项目工期缩短了两年。
就这么牛，复杂到核潜艇都能用。
别怕，用起来其实很简单。
先找出每个活动及其与其他活动的关系，在图中用圆圈和字母表示关键事件，用箭头表示所需的时间，绘制这些活动从开始到结束的流程图，齐活！
比计划更重要的其实是目标。对于主管（基层管理者）来说，绩效目标是最重要的。
为了达到部门和组织目标，许多主管都会给员工设立绩效目标，我们建议员工与主管共同决定具体的绩效目标。他们会一起向目标推进并定期评估，依据进展给予员工奖励。
要注意！绩效目标是激励员工的手段，而非控制手段！
你的绩效目标要兼顾下面四点：
具体性：目标应该是所希望达成结果的具体表述，是可测量、可评估的切实的目标。
参与性：设置目标时，不应像过去那样由老板单方面设置然后分配给员工，而应该双方共同协商。主管和员工应共同选择目标，并在目标的实现方式和评估方式等问题上达成一致。
时间期限：每个目标都要有明确的完成时限，通常是3个月、6个月或一年。
绩效反馈：目标设置的最后一个要素是绩效反馈。目标设置试图在目标实现的过程中给出持续的反馈。理想情况下，每个员工都应该得到不断反馈，以便他们及时发现和改正自己的行为。另外，还应定期召开正式评估会议，使主管和员工可以及时检讨总结，并得到进一步的反馈。
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