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2016年6月，愛奇藝付費會員超過了2000萬人，但你知道2011年剛開始推出會員制度時，CEO 龔宇給這部門只訂了幾十萬人的KPI，最後卻完成了不到20%。 對市場的準確預判，以及毫不動搖的堅持，讓愛奇藝在 4 年後終於等來了市場爆發的今天。 近日，龔宇作為 IDG 資本今年投資的 CEO 之一在 IDG 資本第六期私享會上，分享了創業18年來的六點思考。 面對台下超過 50 家 IDG 資本 10-300 億人民幣估值的獨角獸新創，龔宇表示， 創業者不能因為身在此山中，就看不清楚趨勢，更不能經歷挫折就不敢幹事 。省錢不會成為偉大的企業，但是也不能亂花錢，內心要對這些挫折的事情麻木一點。 以下為演講正文今天我來分享六點創業的經驗教訓，也是過去一段時間的思考。坦白說，創業的路差不多，該躲的躲不開，但如果有一些預期，會更從容，心理承受能力更強，這可能是最大的好處。 1、前瞻：創業不能身在此山中今天講的第一個話題就是創業一定要有的前瞻性，這個前瞻性我加上一個形容詞叫一般前瞻性。原因是身在此山中。我們從側面看產業的時候，感覺更清晰，但自己做，特別是做了一定時間的時候，遇到特別好或特別差的時候，很容易把常人可以看清楚的事看糊塗。 但旁觀者，或者說稍微聰明點的旁觀者對於很多事情就可以看得很明白。 在上一代，人與人的交流，影片肯定比文字和圖文更久遠，甚至是人與人之間交流的最終極的一種聯繫，我認為這是一個特別好的機會。2009年年底，開始籌建愛奇藝，我們認為那個時期，影片的核心價值也不是UGC，而是專業內容。但在當時，第一內容免不了盜版，第二廣告主在當時不怎麼認可，這特別頭疼。 我當時做了一個比較有 前瞻性的決策，做正版 。第一，必須是全正版的影片，每一分鐘都要買。第二就是純廣告模式，只賣品牌廣告，效果廣告不賣。 所以當時特別苦，特別狠，但後來證明這是對的。 第二個，當時絕對是網頁播放模式占主導，但可以看出移動終端市場的機會很大。2010 年 4 月份愛奇藝開站，6 月就成立一個獨立的團隊去做這個。所以這是為什麼 2010 年下半年移動影片起的時候我們排第一， 所謂的前瞻性就是幹得早、賭的對 。 另外，2011 年愛奇藝開始賣會員，當時訂的年度 KPI 就幾十萬人，可最後只完成了不到 20%，整個團隊垂頭喪氣。可那個時候內容是值錢的，最好的內容，例如電影票，一定有人買。可第二年也沒有完成任務，第三年還是沒有完成任務。可到了 2015 年上半年，這個市場爆發了，行動支付開始普及，這個市場迎來了真正意義的爆發性成長，中間無數的煎熬，而我們終於等到了這一年。 這樣的例子非常多。其實在很多旁觀者的眼中，這個趨勢一定存在的，但是做這個事因為挫折，因為團隊的信念，最重要是自己的信念，可能動搖了。 最好的市場很可能因為你的動搖，因為你的前瞻性不夠，最後的一個好市場被你關了。 2、預判：影片產業一定是寡頭壟斷第二個話題講的是策略。策略跟未來這個市場平衡以後的格局有關。也是 2011 年時我們開始討論，這種影片市場，未來會是像百度、Google 一家獨大的市場，還是像開餐廳一樣的有很多餐廳共生共存？ 後來我們判斷就是一個網路端，既不是一家獨大，也不是很多家共生共存。因為對市格局的判斷，所以有了後面所有的事情，策略上就一定與眾不同了。比如說很多很多家市場共存，肯定抓住自己的個性，在某一個分市場占住位置，在分市場占市場最大的佔比就夠了。如果一家獨大，做事更狠一點，大小公司，所有機會都要抓住，花更多的錢，效率更高。 我的判斷就是寡頭壟斷。結論就是 你既要很砸錢，更要使勁很拼命，但又要留下氣，不能拼完了以後，沒有喘氣的機會，一旦失敗或者受了大的挫折，很可能沒有翻身的機會，這個不行。 怎麼辦？比如說買劇，我們前多少年從來不買獨播劇，然後買完獨播劇，被別人逼的買了獨播劇，那怎麼辦呢，舉手投降。買了我就跟別人說，我買的獨播劇，誰想跟我換我全換。 這個東西就是人的一個創意，花錢花多了，以後或者說最多18個月以後，更多更好地作品真的像雨後春筍一樣的又冒了出來，你是買不乾淨的。我絕對不會把自己拼成絕對的老大，因為這樣太傷害自己了。 記得在2013年底的時候，當時我們判斷分析那一年投資回報的關係。突然找到一個窪地，這個窪地是綜藝。 為什麼？湖南台是綜藝節目最好的一個台，他2013年賣給我們每家影片網站打包價 600 萬人民幣，2013 年，我們跟正、副台長一起聊，最後達成協議我們買了五個節目，給了他們 2 億。 有人說我瘋了，從 600 萬一下漲成了 2 億獨家，為什麼？一看那個投資回報的窪地。我發現，我不拉上去，別人也會把價格拉上去，事後證明是對的。 為什麼？原來 600 萬是非獨的，2 個億是 5 款節目變成獨家的，對於獨家的價值廣告主心目中漲 30 倍、50 倍都有可能，所以我們 2014 年這 5 個節目賺了不少，對我們這個行業是很少見的，我們這個行業基本上是入不敷出的。 但是現在一部劇單集是 800 萬，單集是 1200 萬，或者一個節目是 3.5 億，或者是 5 億，這時候你拉高價格，是不負責任的，對企業不負責任，對投資者更不負責任。但是非常不幸，我們互聯網行業這種事天天在發生。 3、團隊：需要明確的企業文化團隊是經驗之談， 剛創業時還是找一些年輕的，並不是生理年齡，而是心理年齡一定要年輕，這是其中一個標誌。 其次是要迅速建立一個明確的企業文化，這個企業文化有點虛。愛奇藝的企業文化叫 簡單想簡單做 。為什麼簡單？跟我們這個行業有關，我們這種公司，不知道其他公司，就是愛奇藝一半是工程師，好幾千人，一半是創意人。 工程師要求嚴謹，邏輯要非常縝密，1.1、1.2、但是創意的人絕對是不能這種思維方式，他們是以點代面，他們做的一個作品，下一部作品絕對不能重複，絕對是跳躍性的思維才能創造好的作品。 所以不同的頻道一開始開會特別費勁，怎麼辦？就是相互包容，心裡別悶著，同意不同意，尊重對方，所以我們就把 簡單想簡單做 作為我們企業文化，事後證明這個很早樹立的文化非常有用。
4、專注：打群架的時代要專注生態第四個話題是專注，因為人做事情總是先加法後減法，一次投資人和我說龔宇你要專注一點。他說兩個事，第一個用戶體驗，第二個專注。後來我們累積七年做了很多事，但是想想某一個階段做的事還是非常少，我們一直很專注。 在同一時段就專注一個業務，但是不同時段，還可能不停地做加法，最好不要頻繁做轉移、轉型。專注於做好這個業務，再加跟這個業務相關的新業務，這樣比較好 。 但現在我們打的時候，基本都是打群架，這時候怎麼辦？就得專注一個生態。就是愛奇藝是一個互聯網時代的娛樂公司。那他的生態是什麼？上游是內容體驗，再上游是更專業的那些。還有導演、編劇等等，所以從根上的原材到製作公司這個生態要專注去研究，或者少量的投資，或者跟他們充分溝通把這個生態專注，不是簡單專注自己的企業，或者專注某一個業務，要放開了，要專注一個生態。 5、尊重：不能因為別人玻璃心就不尊重他們第五個就是整個團隊要學會發自內心的尊重他人，特別是我們跨界的這種企業，更是如此。 當然尊重用戶，尊重員工、尊重股東是一致的。例如我們企業股東比較多，也非常有幸 IDG 成為我們的股東之一，各種類型的股東多了，負責我們這個項目的人有各種性格、不同背景的也多了。 重要是發自內心別較勁，表面上可能也發飆，但是發自內心的尊重，他們是給你錢的，根本的出發點是為你企業好，也許會有個別人，跟你對接的人有自己獨特想法，發自內心從最根上跟他們做好溝通，中間的這些困難遲早會解決的，這些都不是大事。 此外， 我更想說的是尊重產業鏈裡面所有的這些人。特別是這種不同，因為產業鏈的範圍擴大，不同行業、不同背景的人，可能跟生態都有關。 比如說我們接觸特別多的導演、編劇、演員這些人，你也得發自內心瞭解他們的訴求、尊重他們，瞭解他們的性格是什麼，在糾結、複雜，不確定性中瞭解他們的性格，不是瞭解找到辦法對付他們，而是要尊重他們，這是一個事實，你們要發自內心尊重他人，按照他們的邏輯，跟他們處事，這是特別關鍵的，不是被動的，只是找到一個策略對付他們，這種對付沒法長久，沒法樹立這個企業在行業當中的核心價值或者位置。 6、樂觀：對於疼痛和挫折不能太敏感最後一個特別簡單，我覺得挺重要，就是陽光樂觀。但是我內心想想，對失敗，對挫折的感覺也是一樣。創業期間，遇到無數的事，後來想想自己都挺害怕的，比如說買一個節目，買一個劇，八千萬只回收了一千萬，對不起，您的錢讓我打了水漂。 但再想想， 輸了這幾千萬，也許可以節約後面兩個億，三個億，要記住這個教訓，但不能因這個教訓刺傷自己，後面就不敢幹大事了。 投資人是要賺更多的錢，並不是讓你省更多的錢。省錢不會成為偉大的企業，但也不能亂花錢，更多要找準機會砸錢，賺更多的錢，這是更重要的意義。所以有時候內心要對這些挫折的事麻木一點。
本文授權自《創業邦》，作者：Picar |
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