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试用期内，如果HR 能够一路跟踪到三个月试用期结束，你不断地得到他的信息反馈，会发现你能够掌握到整个团队、项目组里面的有价值的信息，能够判断这个人是不是能够顺利通过试用期。 其中，新员工的部门领导对试用期内HR 招聘的这些人满意度高低，对今后的招聘来说有直接的影响，能反过来推动HR 迅速调整寻找候选人的方向。 作者：Lisa 如果新员工没有通过试用期考核，我们可以在跟踪过程中，给出一个月的提前量，及时给他一些警告，提出可以整改的方案，同时也是书面的提醒。要知道在试用期内，现在用人单位直接裁人，按《劳动法》规定，要有一定的赔偿。既然你前期千挑万选把他选进来，你认可他的能力的同时，也发现了他的缺点，不如提前给他一些改进的方向，给他机会。 要是第一次提醒后没有效果，第二次深度沟通的时候，就需要特别具体地指出问题，商讨如何调整、改变，可以说这是最后的通牒。 新人如果能有大的改变最好，毕竟每一个创业团队都是在不停地试错，老板的试错对于员工来说也是在不停地跟进。你的两次提醒，反馈到新员工那里，他已经很清楚自己在团队的不足，等到试用期结束，跟他终止合同并请他离开，其实双方的劳资风险会降到最低。 还有一种情况就是公司认为新人不好，然后慢慢地就不给增加任务了，把工作任务交给别人，慢慢淡化新人在团队中的作用，让他自己觉得不舒服，可能自己就走了。 但是前期铺垫如果没有做到位，最大的风险是什么？比如，老板与HR 之间没有提前明确跟踪提醒，新员工还在努力调适自己的时候，老板已经明确地淡化他，造成他不接受让自己离职的现状，但是老板认为新员工没有价值，最后会将信息释放到中间人HR 这里：“这个人今天给我谈，谈完了马上就走，我不想再看到他了。”HR 跟员工根本不明白老板不满意的是什么，这样造成HR 非常被动，员工也不接受这种处理方式。最后，即便离开了公司，他今后在同行面前对这个团队进行反馈的时候，会说团队对我不负责任，管理没有规则，工作质量没有判定标准等负面信息。 有个团队的HR 提到过这样的问题：他们有两个offer 发出去以后，候选人口头上接了，但是都是在入职前两天告知不来上班。HR 跟进后，发现两个人都是从不同的渠道找到了该团队原来离职的员工，了解了所谓的对这个团队的一些负面信息。他们更愿意相信曾经在这个团队工作过的第三渠道或者朋友，而这些人离开的时候其实就不开心，因为老板用了一些他们并不太接受的方法裁人。这些负面情绪一直存在，所以当有人来咨询的时候，他们肯定不会说团队好，更别奢望他们会正视自己当时在团队中的工作状态和业绩。 总体来说，这些已经离职的人的反馈都会比较隐晦，比如：“那个老板对我怎样怎样，我建议你不要去。”就这一句话，HR 前期的很多努力会因为你的候选人不太了解公司内部真实的情况，就付诸东流。所以说，HR 用好所有的人，让所有人知道他离开团队的真正原因，让他能跟你和平分手，其实为的是让现有的在职人员有更好的工作环境，让以后潜在想进入团队的候选人能够有一个公平公正的判断，把对招聘的破坏力降到最低。 所以，从入职开始，HR 就要给员工一以贯之的专业规则，专业文化，专业的短期、长期的跟踪，而且不光对新员工要这么做，对已经入职了一段时间的员工来说，用人方面也要增加更多的反馈机制。 内容选自《创业，请从会用人开始》，Lisa著。 推荐给爱学习的HR： 一直致力于“探索领导力发展”的伙伴们，你们是否常常被这样的问题所困惑？ ·虽然领导力发展是老生常谈，但是真正的突破点究竟在哪儿？ ·有没有一种方法可以让管理者产生自发的行为改变？ ·培训效果能不能转换成看得见摸得着的业绩？怎么做可以确保效果最优？ …… 点善军团通过多年的探索，同时总结优秀实践经验，将在这里为您一一揭晓答案。详情请点击：何为点善 |
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