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针对招聘工作，初创企业几个部门之间的磨合程度，通常会分为三个层面： 首先是HR。接到招聘任务后，从简历搜索渠道开始，挖掘候选人。 第二是部门负责人。作为用人需求方，通常把需求写得非常完美，即一定要最好的、最适合的、最便宜的还要最能干的候选人，但是我们会发现，这样的候选人画像在地球上极少存在。这就需要HR 通过梳理业务后，把用人需求量化到岗位描述上——这是个技术活。 第三层面是管理层，即创业团队的CEO 或联合创始人。三个层面如何高效配合？ 我们可以复盘招聘的流程。一开始，CEO 对业务部门提出目标，用人部门再提出人员需求和职位描述，HR 负责找到与职位描述匹配的候选人。职位描述是不是准确至关重要。通常业务部门的负责人既是管理人、业务主导，又是业务执行者，比如技术总监往往要写代码，每天有繁重的工作，所以可能不会把职位文案描述得很精细，他有可能会到公开渠道复制一份直接转给HR。这就需要HR 在开始搜索前，主动到业务部门访谈，挖掘到文字之外的特殊需求。假设，团队正在研发一款社交类产品，更看重前端工程师对产品的兴趣度，那么如何判断兴趣度？ HR 在筛选简历时可以重点关注是否开发过同类产品，或者对标市场上已有的产品，以此作为关键词进行搜索。 用人部门可能会要求候选人有三年以上开发经验，这意味着这些问题：他们从事过什么类型的开发？或者是不是曾有过带团队的经验？甚至过往技术开发的学习来自哪里？有的人可能是自学，有的通过速成培训班习得能力，这两种通常技术能力比较粗糙，基础不扎实。也有的人是前端技术，但是从后端自学转型的，这种综合能力可能很强，对今后整个技术团队的延伸发展会有帮助。 此时，HR 需要业务部门提供进一步的信息。比如说招聘前端工程师，还需要对方具备其他哪些写代码的能力，HR 可以把这些信息作为联合搜索的关键词。 另外，还有一些隐性需求HR未必能通过职位描述看出来。比如，技术总监不想招聘女生，或者有年龄限制——技术开发人员的黄金年龄段比较短，他们在黄金年龄段通常技术成熟、经验丰富、精力充沛，一旦过了这个时间段，学习能力会下降，对新型的开发产业和开发行业可能就不擅长了，自我驱动力弱，但用人部门不会把这些需求写成文字。HR 和用人部门沟通时，必须挖出这些真正的需求。 我拜访过这样一家公司：他们有很强的工程师文化，从老板到整个技术团队男性比例大，气氛闷。我试问过他们是否有意向在QA、运营或项目协调岗位上招入女性员工，一来可以调节团队气氛，二来在项目开发过程中让沟通环节更轻松顺畅，结果他们说，如果有妹子，谁会招男生？这就是典型的潜在需求，需要HR 深度挖掘。当你触动他的想法时，他才会表达出来，尤其是技术岗位的职位描述，必须和项目迭代同步。两次描述迭代之间往往要两三天，加上项目开发进度、变更节奏快，如果HR 信息更新不及时，很可能做的都是无用功，所以HR 需要将这些不成功的案例尽快调整到最新的方向上，快速找到已经挑选好的候选人，让他们尽可能快地进入面试流程。相对优秀的候选人并不缺机会，这就意味着能够在适合的时间邀约到候选人已经不容易，这就需要尽可能地要求内部面试官配合，我们越是配合，越占据主动。 在候选人面试过程中，首先要求我们的面试官要准时，第二他对产品、项目还有团队的描述要准确，对岗位的需求相对公正，有准确的测试方式。业务面试结束，在候选人离开我们的视线前，要由HR跟用人部门之间做一个快速的沟通，商讨对候选人是否继续推进达成共识。 一旦可以达成共识，HR 要争取让创始人进行一个描述企业战略的简单会晤，这对很多候选人来说尤其重要。首先，他并不熟悉团队品牌，见到创始人或者联合创始人后，才会从一个模糊的状态变得有线条感，此刻再由创始人为他梳理出公司战略和未来发展的清晰脉络，增加候选人对团队的信任度。在短时间内实现了从HR 对企业的简单描述，到用人部门对他的专业能力判断，再上升到公司战略评估。一旦发现候选人都有足够的意向，而且我们都希望能够向他伸出橄榄枝时，需要快速决断，一站式解决问题。如果三方评判都认为候选人优秀，同样的市场上也会有大批量的优秀offer涌向他，我们延迟决策也就加大了下次邀约的风险。所以早期团队的面试，要尽可能简化流程，用专业的人作为面试官的判断方，既能快速吸引候选人，也能短时间内做出决断。 内容摘自《创业，请从会用人开始》，Lisa著。 推荐给爱学习的HR： 一直致力于“探索领导力发展”的伙伴们，你们是否常常被这样的问题所困惑？ ·虽然领导力发展是老生常谈，但是真正的突破点究竟在哪儿？ ·有没有一种方法可以让管理者产生自发的行为改变？ ·培训效果能不能转换成看得见摸得着的业绩？怎么做可以确保效果最优？ …… 点善军团通过多年的探索，同时总结优秀实践经验，将在这里为您一一揭晓答案。详情请点击：何为点善 |
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