全网首发·精简笔记·商业模式 笔记君说—— 侠客，你好！新商业路上，虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。 截止上周，商业模式设计的过程已基本告一段落。听了太多别人成功的故事之后，你不禁要问，如何才能让自己也成为成功故事的主角呢？ 答案就是：不要让你过去的成功，阻碍你迈向未来的成功。 每家企业在自身的“成功史”中，都形成了自己习惯的赚钱理念和方法。这份习惯在头脑里悄悄地变成了“正确”，禁锢了对创新的思考。进行商业模式的创新，必须准备好配套的心智模式，冲破头脑的疆界与樊篱。 在中国，有两家大名鼎鼎的地产公司——万科与万达。两家公司都在上世纪80年代成立，也都在2004-2005年期间经历了自己关键的战略转折点，从此他们的商业模式迸发出了极强的生命力。 到今天，万科和万达已经成为各自领域当之无愧的王者。今天，我们来讲述一下发生在他们战略转折点背后的故事。 一、两项改变使万科取得根本优势 万科是一家主营住宅的房地产公司。 如上图所示，这个行业通常是从对一个城市的土地进行研究开始。 参加政府组织的招拍挂或通过其他方式取得土地；请建设规划设计院做规划，提交政府主管部门审批；拿到几个主要的建设许可证之后就可以请第三方建筑公司施工，直到封顶申领预售许可证，然后就可以自己或是请代理公司销售了。 万科以前的开发模式和同行差不多，那么它是如何在众多房企中脱颖而出的呢？主要是得益于两项改变，第一项改变是设计前置，第二项是建设前置。 这种改变源于对房地产行业的深入研究，在开发成本越来越高的时代， “高周转”成为众多房地产企业抢占市场份额和提高利润率的制胜法宝。 兰德咨询测算结果显示，房地产企业开发项目开发周期每增加一个月，由于资金成本、管理费用等的随之增加，项目投资回报率将会降低0.8个百分点左右；反之，开发周期每缩短一个月，项目投资回报率可提高0.8个百分点。因此，速度成为关键。 另一方面，万科发现在建筑设计这个领域是可以模块化的，假设同一类产品楼盘风格差不多、容积率差不多、气候条件也差不多，在这些外部条件相仿的情况下，住宅的建筑设计中有60%-70%的内容是通用的，剩余的30%-40%才是真正需要因地制宜的部分。 在这个思路带动下，万科成立了万科研究院，研究设计前置，开始了设计标准化、建筑模块化、产品系列化的道路。 建设阶段呢？万科 “像造汽车一样地造房子”，开始了住宅工业化道路。他们把建筑的部分或大部分构件，如外墙板、柱、梁、楼板、空调板、阳台板等，均在工厂里预制完成，然后运输到施工现场，组合、拼装成房子。 万科内部员工表示，以1-8层的小高层住宅为例，万科使用工业化的生产方式，可提高生产效率40%-55%。 设计前置和建设前置让万科取得了根本性的竞争优势——快速高周转。它开创了中国房地产住宅建设生产过程变革的一个起点，意味着对传统旧的生产模式的整体打破。 二、万达：十八个月一座城 “18个月一座城”的速度也造就了万达的奇迹，与万科一样，它也经历了设计标准化的过程。 万达广场早期的产品并没有形成体系，每个城市都是不一样的设计、不一样的布局。此后万达成立商业规划研究院，设计上除了外立面结合当地城市特色做一些个性化差异外，其它内容基本都实现了前置和标准化。 但万达相比万科还有一点不同，那就是商业地产存在招商环节，作为经营性资产，招商质量的高低决定了整个项目的成败。 当时万达在全国的项目有十几个，各地的招商团队分别要去和沃尔玛、快时尚等主力商家、次主力商家招商谈判。一个合情合理的想法油然而生，为什么不能由万达的总部与这些商家的总部进行战略式合作洽谈呢？ 这个想法就是招商前置，传统的商业地产是“先建设后招商”，万达反其道而行之，“先招商再投资”。 万达通过与国内外的大型品牌商家进行战略合作，打造“订单式地产”，实行联合发展、平均租金、先租后建、共同设计。 万科和万达的这些前置做法，到今天已经成为商业教科书上的经典案例，不再是一件新鲜的事，可是当年创新者首次在万科和万达提出前置方案的时候，等待他们的不是鲜花和鼓掌，而是无数的质疑。 质疑者们纷纷提出，各地的地质条件是不一样的，楼盘是无法提前确定容积率的，房企必须先做市场调研才能定位和确定产品等。总之，设计前置是不可能的。 招商前置提出时，同样面临着反对声一片，他们提出在万达没有明确的拓展计划之前，新项目会建在哪座城市，哪个位置，项目会有多大面积，这些信息通通还不清晰。 这样的情况下，招商人员该怎么去和沃尔玛、麦当劳等商家谈判？对方又怎么可能会愿意签约呢？ 这些提出质疑的人员都是业内行家，十分专业，似乎创新者们确实是因为不懂行，才做出了天方夜谭的前置提案。 所以本章开篇提到，每家企业、每位业者，都难免会形成自己习惯的赚钱理念和方法，这份习惯在头脑里会不知不觉变成一种限制创新的枷锁。 幸运的是，万科和万达跨越了自己的头脑疆界，做出创新动作，迈过了各自的战略转折点，双双从优秀走向了卓越。 |
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