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在《成本与管理会计》中看到一个非常生动的案例，分批摘录出来，让我们围观一下“小小的”技术活怎样导致企业的战略决策发生重大错误。 为了便于大家有耐心看完这个长篇大论的案例，提前剧透一下：
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【使用单一间接成本库的简单成本系统】 Plastim公司目前有一个简单成本系统，使用单一间接成本分配率分配间接成本，这种系统类型在第4章中描述过。这两章的唯一差别是第4章中关注批次，而本章的成本对象是产品。 步骤1：确定被选定为成本对象的产品。成本对象是Plastim公司将在2014年生产的60000个简单S3透镜和15000个复杂C5透镜。Plastim公司的管理会计师首先计算这些透镜的总成本，然后计算设计、生产和分销这些透镜的单位成本。 步骤2：确定产品的直接成本。直接成本是直接材料和直接制造人工。图表5-2用简单成本系统显示S3和C5透镜的直接和间接成本。直接成本计算显示在图表5-2的第5、6、7行。Plastim公司的简单成本系统把直接材料和直接制造人工以外的所有成本归为间接成本。 图表5-2：Plastim公司用简单成本系统计算的产品成本 步骤3：选择成本分配基础，用来给产品分配间接成本。间接成本的大部分是由支付给支持直接生产的监工、工程师、制造支持和维修人员的工资组成的。Plastim公司的管理者使用直接制造人工小时数作为唯一的分配基础来把所有的生产和非生产间接成本分配到S3和C5透镜上。2014年，Plastim公司的管理者预算了39750个直接制造人工小时。 步骤4：确定与每个成本分配基础相关的间接成本。因为Plastim公司仅使用单一成本分配基础，Plastim公司的管理会计师把2014年所有的预算间接成本共2385000美元归集到单一的制造费用成本库。 步骤5：计算每一成本分配基础的单位分配率。 预算间接成本率=间接成本库中的预算总成本÷ 成本分配基础的预算总数量 =2385000 ÷ 39750 =60（美元/直接制造人工小时） 步骤6：计算分配给产品的间接成本。Plastim公司管理者预计使用30000个直接制造人工小时来生产60000个S3透镜和使用9750个直接制造人工小时来生产15000个C5透镜。图表5-2显示了分配给简单透镜1800000美元（60×30000）间接成本，分配给复杂透镜585000美元（60×9750）间接成本。 步骤7：通过加总分配给产品的直接成本和间接成本来计算产品的总成本。图表5-2显示了简单透镜和复杂透镜的产品成本。直接成本是在步骤2里计算的，间接成本是在步骤6里计算的。S3透镜的单位预算成本是58.75美元，远高于Bandix公司53美元的报价。C5透镜的单位预算成本是97美元。
【在Plastim公司应用五步决策制定程序】 为了决定如何应对Bandix公司对S3透镜业务的威胁，Plastim公司的管理者执行了第1章介绍的五步决策制定程序。 1、确定问题与不确定性。问题很清楚——如果Plastim公司想得到Giovanni汽车公司的S3透镜业务并获得利润，它必须找到一种方法降低S3透镜的价格和成本。 Plastim公司面临的两个主要不确定性是：（1）Plastim公司的S3透镜技术和流程是否能与Bandix公司竞争？（2）S3透镜的成本是否被简单成本系统多计了？ 2、获取信息。高级管理层请一组设计和流程工程师去分析和评估S3透镜的设计、生产和分销运营。这个小组确信简单透镜的技术和流程并不比Bandix公司和其他竞争者差。因为Plastim公司在生产和销售透镜方面有多年的经验，也有持续进行流程改进的历史和企业文化。 这个小组对Plastim公司生产和分销复杂透镜的能力不是那么有把握，因为公司最近才开始生产这种透镜。即使有这些疑问，高级管理层仍高兴地得知Giovanni汽车公司认为C5透镜的价格非常有竞争力。 但是让Plastim公司的管理者感到困惑的是，以目前的预算价格销售，Plastim预计在C5透镜上有很大的毛利百分比（营业利润÷收入），而在S3透镜上的毛利较小。 在继续收集信息的时候，Plastim公司的管理者开始思考，公司有很强的能力，但为什么S3透镜的利润率很低，而新产品——新近投产的C5透镜的利润率却很高。Plastim公司并不是有意为S3透镜制定一个低价格，因此管理者开始评估成本系统。公司的简单成本系统可能多计了简单透镜S3的成本（对它分派了太多的成本），而少计了复杂透镜C5的成本（对它分派了太少的成本）。 3、预测未来。Plastim公司的主要挑战是更好地估计设计、生产和分销S3和C5透镜花费多少成本。管理者对透镜的直接材料和直接制造人工成本相当自信，因为这些成本可以很容易地追溯到这些透镜上。但管理者最关注的是简单成本系统如何准确地计量每一种透镜使用的间接资源。他们认为可以大幅改进成本系统。 即使他们得出了这样的结论，但管理者仍然想避免偏颇的想法。特别是，他们要小心，使S3透镜有竞争力的愿望不应该导致他们认为偏爱S3透镜有利于降低其成本。 4、选择方案做决策。在预测成本和考虑Bandix公司可能如何应对的基础上，Plastim公司的管理者必须决定是否投标Giovanni汽车公司的S3透镜业务，如果是的话，报价是多少。 5、实施决策，评价业绩与学习。如果Plastim公司投标赢得了Giovanni汽车公司的S3透镜业务，在它生产和运输S3透镜的时候，它必须比较实际成本和预算成本，并且知道为什么实际成本偏离预算成本。这样的评价和学习形成了未来改进的基础。 下面几节关注步骤3、4和5：Plastim公司如何改进对S3和C5透镜的间接成本分配；它如何利用这些预测去投标S3透镜业务；它如何评价业绩，改进产品设计和流程，并且学习使用新系统。
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