从大学生到经理人的36项修炼

第一招：管理者的核心能力：策划与计划 销售目标：500万，底下业务员10个，怎么分配？
有人说平均分配，每人业绩50万；有人说能者多劳，能力强者80万，稍微弱点的30万；有人说区域不同，难度不同，根据负责区域分配；有人说参照往年业绩，在往年的业绩上加个增长率；有人说我把目标提升到1000万，分配下去就算结果打折，也能达到500万；有人说我把目标分为两个小组，再分配等等。
上述这几种方案只涉及了简单的加减乘除，干这事的只是个工头而已。真正的经理不是把500万分为30万，50万，而是把目标展开策划，多少人发传单，多少人打电话，多少人上门拜访客户等等。
策划：把目标展开为手段，把抽象的战略目标展开为若干具体的项目
计划：把结果反推为过程，把具体的项目展开为行动方案
企业的通病：会做事的留不下，留下的都不会做事，这是必然的。但如果把目标分解为手段，如发传单，打电话，一般的人都会做。用平凡的人去做伟大的事，把复杂问题简单化，才是老板的核心能力。
第二招：管理的纵向——有效目标分解
WBS系统，即 Work breakdownstructure，学会用树状图进行有效分解。当老板跟你下达一下项目指令，回去后做一个项目分解表格，细到具体事项，责任人签字，完成日期等，注意把责任和利益具体到人。然后拿着表与老板沟通，以老板的经验和智慧，追加几点事项，还能偷师学艺。
WBS的好处：
1. 控制风险
如何鉴别一幢大楼有无炸弹，最简单的方法就是检查每个房间每个角落是否有炸弹。当把一个项目具体分解为若干事项，每个事项责任到人，各个风险把握也更有力度。项目完成后，在原先的WBS表里进行完善修改，形成项目管理体系。
2. 上级与下级沟通到位
企业往往会出现上级到下级传达命令，执行力下降的通病。有了WBS表，上级往下走一步，下级往上走一步，形成一个扣搭结构，项目执行起来更有效率。
3. 反客为主，抓住工作龙头
老板只对你一人下达命令，但这个命令工作还涉及其他部门人员。此时，列出WBS表（包括事项，各部门负责人，完成时间要求），找老板签字，无疑就有了尚方宝剑，抓住了工作的龙头。
开会时，制作WBS表，与大家讨论是否有意见补充，那么大家所有的意见都囊括在表内，可供你一手掌握，无形中提升群策力，形成中心，把控全局，这就是WBS表格的魅力所在。

第三招：成功=系统+细节 ——工作分解与生意做大
公司80%的订单是由总经理一个人拉过来的，这个总经理应该有成就感吗？作为一个业务员，自然是应该自豪，但作为经理，可能有些失败。
三种业务管理模式：
1. 单干，每个优秀业务员各干各的，工作没有交集。
2. 配助理，把优秀业务员工作的重叠部分交由一个行政或后勤助理专门完成，提高效率。
3. 团队分工协作。主要分3层：
① 业务员（做事）：主要负责基层的客户拜访，收集信息，电话营销等基本事宜（刚毕业的学生）。
② 主管（搞事）：主要负责整理客户信息，监督业务员日常工作，统计工作量（黑脸或工作狂）。
③ 总监（搞人）：负责重要客户的感情沟通，陪吃陪玩，分配工作。
这种模式对业务员要求不高，很少有人会跳槽；对主管来说，不需要有很强的能力，也没跳槽的本钱；对总监来说，可能是自己人，可能有股份，某种意义上被架空，底下有团队使他价值最大化，跳槽也不划算。
把销售部的工作分为三个层次，就是分工协作，同时也是对员工跳槽的限制和控制，这是打造团队的一个秘密。没有分工，就没有团队协作，没有团队，就谈不上企业运作。团队，不需要每个成员能力最大化，强调互补，使团队价值最大化，谁也离不开谁。
成功=系统+细节 这两个合起来就是上述所讲的WBS系统，员工对细节负责，管理者对系统负责。
成功的企业就是要成就员工，让同样能力的业务员能在公司平台上更容易出业绩，拿到更多工资，这就是管理者要做的，构建系统，不断优化系统。
第四招：管理的界面——管理者与被管理者
管理者以身作则有用吗？其实不然，乱来的部分有用，不乱来的部分没用。管理者迟到早退，底下的员工也迟到早退，管理者加班，辛勤工作，底下的员工不一定效仿。总有管理者抱怨底下的员工对公司的业绩效益不关心，其实是要求太过。公司的效益是公司的事情，员工的态度和能力是员工的个人事情，而工作岗位标准才是二者的交叉点，即所谓管理的界面。
管理，重要的不是你做了什么，而是你对他做了什么；管理，重要的不是你自己怎么做，而是你怎么对他做。老有管理者对员工说应该，对于应该的有效性，老实人听了全力以赴，聪明人听了半信半疑，精明人听了，心想那是你的应该，最后的结果就是老实人吃亏，不老实的人耍滑头。少讲应该，多讲手段，要从他在乎的地方切入。其次，员工要遵守工作中的原则性和灵活性。目标和结果不能变，即是原则性，而实现的途径和手段则由你自己定，即原则性下的灵活性。
管理=可控性（管理者）+创造性（被管理者）。管理要注重和谐与妥协，保持管理者与被管理者总和为1，员工做了80%，那管理者只需做20%，大于1则太过，小于1则管理不足，产生管理漏洞。
第五招：管理=过程+结果
总有人抱怨，公司里员工有好结果的过程不好，过程好的没有好结果。基于这一项，我要说对于业绩突出的员工，过程、考勤制度可以适当放宽。而结果不好的才需要上级管过程，没有好结果，就照标准流程慢慢做。过程是技术问题，结果是责任问题。并且，员工既要会做事，也要会优秀，要让领导看到过程。不然。领导可能认为是凑巧出了业绩。要让领导看到自己的做事方法、套路和操作体系，认为你的好结果是必然，才更有提拔的机会。
员工在外，过程怎么管？对策就是不对看不见的过程付钱。员工每个月在公司几天，完成几个报告，可以给基本工资，至于看不见的过程无需去管，对结果付钱，以提成的方式进行管理。
过程规范的考核：
1. 例行检查与稽核
公司配备专门的内控部，稽查员定期检查
2. 反向纠错法
我不看你做了什么，只看你什么没做好。只记过不记功。
3. 扣分法
比如50个项目，共100分，不要以每个项目2分的形式记，以每个20分记，因为你没有资格要求别人在你犯错50个时才给你打零分。
4. 领导检查
上级某天随机抽查，查到你过程不规范，纵使你仅这一次不规范，也只能算运气太差。
过程（员工的操作与行为）标准，结果（产品和服务）规范，管人用制度，制度与利益挂勾。