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邀请 谷川联行商业地产凭借7年线上数据积累及线下招商实践，以新型的商业地产操盘流程，为商业载体的招商运营提供高效解决方案。 目前，大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。作为稳健的商业地产开发品种，社区商业本身具备“进可攻、退可守”的特质。如何轻松驾驭“社区商业”这一棋局？本专题从招商团队的组建到后期的运营管理进行全程归纳，为社区商业招商、运营提供实战指导。 社区商业招商销售技巧 以品牌商家或大商家增强、巩固小商家及投资者信心。 主力店及次主力店的主要代表：生活超市、中西连锁快餐、中餐特色酒楼、美容SPA、休闲足浴品牌商家、24小时便利店等。
2、节奏控制 第一阶段 招商资料整理：商铺分割确定及面积测算；制作招商简介及相关宣传资料，包括DM折页、网站、三维DVD；招商租赁合同范本、租赁申请表、登记表、意向书等相关文本制作。 客户分类：主力及次主力客户分类幵筛选；中小型客户迚行商铺落位；目标客户资料收集及初步联系。 现场工作场地布置：招商处位置确定；招商处各相应办公用品设置及开通（电话、电脑、宽带、桌椅等）；招商引导标识制作及摆放区域确定；招商人员培训并合格。 媒体推广支出预算：媒体推广时间计划；费用支出预算。 主力和次主力商户招商：侧重大型客户的招商工作，主力商户先行洽谈，并尽快签订意向，以扩大整体项目的对外知名度，并达到推广宣传的敁果，形成业内良好的招商口碑，更有利于带动项目整体招商，促进招商进程。 第二阶段 1、在主力商户及次主力商户确定进驻意向或签订合同之后，通过主力及次主力商户的品牌号召力及市场影响力，进行全面招商；同时，中小型商户单元面积相对较小，承租能力相对较高，故中小型商户的出租将提高整个项目的租金水平。 2、在主力商户签订意向书的同时，寻找并联系符合项目档次定位且具有一定品质的中小型商户，进行项目初步接洽并筛选； 3、在对中小型商户中的意向客户进行筛选之后，依托主力商户的签约进展，推动中小型商户的洽谈速度，签订意向书并收取订金； 4、与中小型商户洽谈并签署正式意向书及租赁合同；同时，主力商户进场装修，为其预留足够的装修周期； 5、中小型商户进场装修，物业移交。 第三阶段 由于经历了前期一系列的招商过程，主力客户的引进、次主力客户的快速消化及中小商户的大量进驻，将为项目的试营业奠定良好的基础。在部分中小商户进行装修收尾的同时，即应进行开业前的筹备工作，此阶段可以在媒体上进行开业的宣传推广，并配合相关活劢，增加市场的关注度。 1、商户：内部装饰、设备及相关用品的进场； 2、媒体宣传，引起一定的市场期待，软装饰的准备，营造开业时良好氛围； 3、试营业开业活动，邀请相关领导、商户代表以及行业内的相关人士共同参与； 4、个别尚未签约的小型客户可同整体项目试营业同时进行，从而进一步提升项目的出租率。 1、重点业态：零售类（超市、服装）；餐饮类；专项服务类（儿童教育配套）。 2、必备业态：零售类（超市、便利庖、礼品店、五金家电、床上用品、窗帘）；餐饮类（茶楼）；专项服务类（邮局、教育配套）；居家类（理发、美容、干洗）；休闲类（健身）；便民服务类、生活配套类。 3、升级业态：与区域成熟度、周边消费人群结构变化、市场需求变化而相应调整，涉及休闲类(电影院、 KTV)；零售（酒类）。 4、成熟社区商业的各业态结构比例：餐饮占40%，休闲服务占20%，居家服务占20%，零售占10%，专项服务占10%。 5、关注重要节点资源。核心地段一定是不能销售的，控制主要的交通动线以及影响比较大的位置，只销售位置不好、位于边角的地方；主力店要自持；分区域、分楼层招商。 1、社区商业的物业形式决定其是否具备销售的条件； 2、替未来业主进行合理的定位及规划； 3、把控关键节点（业态、动线等）； 4、销售过程中，相关后期商业运营内容的提前约定； 5、运营团队的提前介入及后期控制。 销售价格确定
社区商业运营管理策略 1. 以市场和项目定位为导向：根据项目的定位并结合市场的变化，在不同阶段制定不同的管理策略，在不同的管理阶段需要灵活应变； 2. 确保品质，塑造市场价值、树立企业标杄：营造良好的商业氛围为第一要务，同时项目的良好市场形象也是形成品牌战略发展的根基； 3. 追求租金收益的递增和整体水平：为了项目整体品质的提升难免牺牲局部的利益，从项目整体的角度进行平衡，往往需要对主力商铺进行一定程度的让步； 4. 长期经营，追求品牌价值的提升：后续经营对于项目成功而言至关重要，良好的经营可以获取稳定的经济收益，同时培养品牌价值。 一般来讲，社区商业的物业管理相比于城市型购物中心的管理，其区别主要体现在硬件设施的配备和运营要求两方面。 A、硬件设施方面，社区商业配置水平较低，包含较多独立铺位，冷气、电梯等相应设施配置数量较少。 B、社区商业强调“街坊生意” ,多为长期经营，内容相对较少，百货类（即广义上的服饰精品大类）商户数量少，统一收银的情况极少，独立经营的意识较强。但是风险能力也较强，其运营中的企划推广多针对周边区域的'街坊'消费群。 三、租赁管理 模式一：纯租金模式 优势：以租金形式达成租赁，对于租户来说前期经营存在一定的经营风险，但是对于业主的稳定收益较有保障，而且容易控制租金收取的固定性；财务结算方面，租金模式相对较为简单，结算有固定标准，有利于财务控制。 劣势：租金模式对于大型或主力商户来说是谈判的焦点之一，前期为了引入重点品牌商户，在租金方面会出现让利的可能性，对业主来说存在一定的收益损失。 模式二：保底租金与营业扣点两者取高值 优势：对于部分客户，如电玩、知名服装品牌等，保底租金+营业扣点的模式较为容易被其所接受，有利于缩短谈判周期，促进合作成功；同客户共同分担营业收益，尤其在物业发展进入成熟高峰期后，有利于获得高额度的分成收益。 劣势：前期将会同商户共同分担经营风险，增加了前期商业操作风险；财务控制上较为复杂，需要设立特别的财务监控以保证营业分成的取得，避免商户通过财务方法规避营业账面收益。 3、关注重点 A. 开业期 ◆服务型业态商家重关注要素为保持安全整洁的经营环境、多做活动和媒体宣传； ◆零售型业态商家重点关注要素为多做活动和媒体宣传、积极引入优质品牌商家。 1. 关注品牌效应。引入好的品牌，会提升项目的商业氛围、吸引客户到访。 2. 关注硬件规划。增加公共区域的导视、导购系统。 3. 一是保持安全整洁的经营环境；二是处理好水、电、气及设备等硬件设计、维护问题。 4. 关注客户关系。定期做活劢,为客户提供更开放、更有附加值的空间和服务。 B. 调整期 ◆社区商业的经营调整期主要涉及3大模块：推广活劢、品牌升级、业态调整，且调整要与用户需求相匹配。 ◆推广活劢：车展、亲子活动、儿童娱乐等，可以聚集人气、提高品牌影响力。 ◆业态调整：主要分为自然调整和运营调整，自然调整表现为建材家居撤场等自发性调整，运营调整体现为业态互补调整、业态比例调整以及客户需求业态补充。 ◆品牌升级：主要体现为低端品牌向高端品牌过度，提升客单价、消费金额以及商家的利润率。 C. 成熟期 ◆是运营溢价的检验期。用户的重复消费特征明显，用户维护拓展是增值服务最应关注的问题，也是运营溢价超越资产金融溢价、构建竞争优势的关键。 ◆受城市发展的影响，用户重复消费成本随消费距离的增加而增加，为了满足用户就近消费的潜在需求，品牌不业态在此阶段也会小幅度调整，调整比例控制在10%以内。 在社区商业中，由于各业态经营性质的不同，盈利能力及品牌知名度的高低，能承受的租金水平也会有所不同，而租金水平的高低，对于社区商业的开发商来说，直接影响的就是开发收益。右图为各业态在社区商业中能承受的租金水平基本可参考范围，实际操作中依项目实际情况不同而相应有所调整，但偏差不会很大。 成熟社区商业运营模式借鉴 黄埔新天地：香港最具代表性的社区型购物中心，以JUSCO作为主力店，成为整体的核心；蔡澜美食坊作为次主力店，以数量众多的社区配店作为主要构成，成为独具餐饮特色的主题商业区。 青衣城：香港最具代表性的社区主题商场，位于葵涌的青衣岛，最具情景特色的购物中心，是香港地铁公司管理商场的代表作。耗费巨资营造的“航海”、“海洋”主题，海洋生物、海员、海盗、海船等构成了一幅异国风情的美丽画卷。 杏花新城：作为九十年代较具代表性、实验性的社区商业典范，杏花新城的推出开创了一个情景社区商业的新时代。其“杏花杆”的东方韵味不欧式装饰、情景街区互相融合，带来一种全新的体验，是香港社区商业发展的里程碑之一。 “商业街协同组合”：是日本颇具传统特色的一种社区商业中心模式。 ◆日本东京都神乐坂商业街：东京一条极为普通但又富有日本特色的典型社区商业街。在100多米长的步行街两侧，散落着连户商铺、中型超市、 24小时便利店以及传统杂货店等248家店铺，花店、迷你高尔夫馆、蔬果铺、美容店乃至证券营业所应有尽有。这种社区商业还同时肩负保护中小商业企业、保护城市传统文化特色的重任。 ◆在日本，便利店除了卖快速消费品之外，还有代收水、煤、电各种费用的服务，亦可以代售车船票、提供快递业务等。很多便利店24小时经营，并设有取款业务，人们从家里到便利店几分钟的时间就可以取到款，非常方便。 美国土地辽阔，居住人口密度不高，社区具有相对独立性。在社区中，超市、餐饮店、快餐、自助洗衣店、邮尿、银行、宠物服务等配置较为完备。 美国社区商业有两大特点：一是以大型超市或购物中心为核心；二是呈块状发展，与周围的文化娱乐等设施连成一体。美国的区域型和邻里型购物中心主要为社区居民服务，其网点数量和出租面积分别占购物中心总量的95%和70%，满足了人们“一站式”的购物需求，同时还向社区居民提供丰富的服务项目和休闲娱乐项目。 邻里中心(Home by Home)：根据社区物业的规模、类型和居住人口，配备相应的配套设施和社区生活服务功能，含社区文化娱乐、零售餐饮、图书馆、健身体育、就业指导、老龄人活动中心、医疗保健等多种项目，不以盈利为主要目的，由开发商或物业方进行集中经营与管理。 商业方面，配置12个基本业态和业种，如菜场、银行、邮政、卫生所、洗衣房、理发店、 快餐店、超市、书店、修理铺、公共厕所和社区活劢中心。一般设置35个商店、 2个餐厅、 1个超市、二个菜场、 1-2台自动提款机。 来源：最后企划 |
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