 六西格玛的前半生 一、六西格玛管理的起源和发展 20世纪80年代，在戴明，朱兰等专家的帮助下，日本企业产品质量快速提升，美国企业压力陡增，很多美国品牌到了生死存亡的边缘，摩托罗拉就是其中之一，为了挽回败局，摩托罗拉公司的CEO鲍勃.高尔文制定了一个四点计划在1980年开始实施，其中的一点就是质量改进目标为5年提升十倍，改进效果与全部管理人员绩效挂钩——这就是六西格玛管理的理念火种。 经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面实行六西格玛管理，就此点燃六西格玛管理的火种，由于实施了六西格玛管理，摩托罗拉公司在1988年获得了世界质量领域三大至高无上的奖项之一：美国波多里奇国家质量奖。从开始实施六西格玛管理至之后的10年，公司销售额增长了5倍，利润每年增长20%，通过六西格玛管理带来的收益累计达140亿美元，效果十分显著，后来美国各大企业争相效仿，其中有个公司做的特别出色，它就是美国通用电气，通用电气CEO杰克.韦尔奇把六西格玛演变成了一个管理系统，公司建立了从倡导者，到黑带大师，到黑带和绿带的六西格玛组织机构和工作机制，就此我们今天所熟悉的六西格玛管理雏形已经清晰的呈现。 二、六西格玛的概念和作用 1. 六西格玛的概念 六西格玛是一套系统、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法，它采用实现无缺陷的六西格玛设计（DFSS）和六西格玛过程改进（DMIAC）流程消除缺陷，提高产品和服务质量，降低成本，缩短周期，达到客户完全满意。 “σ”（西格玛）在统计学中称为标准差，是评价数据离散程度的重要统计量，实际工作中可评估生产过程特性的波动，六西格玛质量水平指当上下规格限之差12σ，且中心在偏移1.5的情况下，百万分出错机会（DPMO）不超过3.4，可以通俗的理解为3.4PPM。 实际上六西格玛管理发展到今天，已不局限于要达到六西格玛质量水平，而在于过程进行突破性的改进和创新，使过程又精又准，减少波动，追求零缺陷和完美。 六西格玛发展到今日已经不再仅仅是应用统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程技术和其他现代管理技术、信息技术等。 2. 六西格玛的作用 六西格玛管理的作用一般体现在四点： ① 解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本； ② 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒； ③ 全面提升公司的核心竞争力和管理经营成熟度； ④ 培养下一代领导者，促进员工职业发展。      三、六西格玛的组织和推进 1. 六西格玛的组织 众所周知，六西格玛的组织由高层领导、倡导者、资深黑带（黑带大师）、黑带、绿带构成。他们的具体职责和权限如下; ① 高层领导：推行六西格玛管理获得成功的关键因素，是支持六西格玛推进的坚强后盾。 ② 倡导者：发起和支持黑带项目，以战略视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控。主要职责为：分配资源、消除障碍、检查进度、了解工具和技术应用、管理和领导黑带。 ③ 资深黑带（黑带大师）：主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用。主要职责为：担任高层领导和倡导者的参谋、培训师、选择合适人选、为黑带提供倡导和咨询、指导和协助黑带完成项目关键步骤等。 ④ 黑带:六西格玛项目中最重要的角色、是成功完成六西格玛项目的技术骨干，组织的核心力量，主要任务为：领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通。其主要需具备的技能为：管理和领导能力、决策制定、沟通、团队建设和谈判、策划和调度行动、关注全局、人际交往能力。 ⑤ 绿带：黑带项目团队成员或较小项目负责人，接受六西格玛技术培训，肩负着把六西格玛新概念和工具带到企业的日常活动中去。职责为：提供专业知识、建立绿带项目团队、促进团队观念转变、执行和实施具体改进计划。 2. 六西格玛的推进 企业推进六西格玛一般会分为四个阶段：导入期、加速期、成长期和成熟期，大约4到5年完成从导入期到成熟期的全过程。 在六西格玛推进的过程中每一阶段都会遇到三个阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力(观念上不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等)。 导入期：导入期又可分为起步、培训和改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。这个时期主要以六西格玛观念的带入、培训和初步的改进实践为主。 加速期：第一年的导入成功之日就是新的转折之时。这个阶段主要以建立六西格玛管理机制、加大培训力度、建立项目成果分享和财务人员介入六西格玛活动为主。 成长期：对一个导入六西格玛管理两年的企业来说，都会因经营环境变化，技术发展等原因遇到很大的困难，这时就需要用六西格玛方法促进新技术的应用和创新。这个阶段主要完善六西格玛管理的组织结构、拓展实施领域和完善培训体系。 成熟期:最后一个转折也是最困难的。将六西格玛融入企业，成为人们一种工作和思维方法。这个阶段主要使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，并与组织其他管理战略、体系方法整合，使其成为日常工作的一部分。 六西格玛的改进模式为经典的DMAIC，一共五个阶段，分别为： Define界定阶段：确认顾客关键需求，并识别改进产品或流程，组成团队，制定计划，决定要进行测量、分析和改进控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。 Measure测量阶段：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入X，确定过程基线。 Analyse分析阶段：通过数据分析确定影响输出Y的关键X，确定关键影响因素。 Iprovement改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小X的影响，使过程缺陷或变异降至最低。 Control控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订工艺文件、使成功经验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。 具体的这五个阶段如何实施，我们需要掌握哪些工具，就让我们在后面的系列与大家慢慢道来。   编者按 六西格玛的前半生显然是没有电视剧那么精彩，当然六西格玛的前半生还是三观很正，从一开始就行进在正确的道路上，并不断的完善和充实，直到今天已经发展成为一个科学的,有效,全面的管理体系,其实学习六西格玛管理方法，并非是一朝一夕，上几天课，套几个案例的项目就可以的，必须按照系统的学习方法，耐心科学的进行学习，这种学习的时间和进度有可能是一年，也有可能是好几年，闪亮君的感受就是质量专业技术和质量管理是永远学不完的，每每到你觉得已经学的差不多的时候，又会有新的问题出现，中级质量工程师的书已经不下翻看几十遍了，但是每次重翻都有不一样的新收获，不得不说这是一种奇妙的经历。闪亮君在假期里就和大家轻松的分享一下六西格玛的前半生，相信随着科学技术的发展，六西格玛的后半生将更加精彩，也许让六西格玛后半生更精彩的人就在各位朋友你们之中哦。 |
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