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小产编说 我们看到非常多的产品经理，他们焦灼在于交互设计与项目管理之间，奔波在设计与开发之流，游走于商务和运营之间...... 他们是忙碌的，他们想跳脱忙碌。 他们却一直缺少一些关键的东西。 这些东西，我想你们也得懂一点。 在一个人人都是产品经理的时代，每个人都能对产品进行评头论足。 我工作的时候，经常听到同事对我们产品部门的各种喷和建议，诸如“诶呀，这个按钮位置好像有点偏差”、“你说是不是加一个退费流程会好一些”...... 参加线下活动的时候，常常有童学会提出自己颠覆某某产品的想法。 从他无比坚定地目光中，似乎他看到了未来。 这样的场景常常让人想起一个著名的“段子”——我有一个改变世界的想法，就差一位程序员了。 其实这并不是一个段子。改变世界的产品，的确源于一个想法。 可是大多数人恐怕并不知道，从一个好的idea到一个完整的产品，这中间其实有着巨大的差距。 从一个想法，到一个改变世界的想法。这二者的差距，差之八万公里。 所有的产品都不可能仅仅依靠一个点子就能支撑落地，在其背后还有一套严密的产品逻辑体系、运营体系、用户洞察和商业洞察（但因为这些东西被封装起来了，所以大部分的人只去看表面的元素）。 这似乎是一个拍脑袋的过程，却非常考验产品人的功底和能力。 脑袋拍完，剩下的是搭建产品的模型。 但对于刚入门的产品经理来说，他们极少有机会去深度参与产品模型的搭建。 一来是因为搭模型这事本身所需要的产品功底和对整个市场的理解、熟悉程度，不是一般产品经理所力所能及的。 二来是绝大多数时候，产品经理在入职一家公司之前，这家公司的产品模型早已确定（基本都是创始人们决定的）。 所以入职之后，绝大多数的产品汪们并没有机会去参与模型的搭建。 在模型之上的他们，大部分日常工作还是在画交互、做功能、写文档。 从表面上看，他们似乎做着交互设计师和项目经理的事情。 有一些产品经理看起来更加高端，他们每天游走于商务沟通、运营支持和内部培训之中。 他们经常参加线下线上的分享，和后台工程师研究算法，和前端开发谈一谈js前端代码块的预处理。 他们每天都非常忙碌，却依然摆脱不了功能经理的头衔。 如果我们仔细思考一下的话，其实不难发现其中有一个非常关键的要素被抽离：产品诞生前。 是的，对大部分盲目忙碌的产品人来说，他们缺少了对产品本身的思考。把过多精力放到了执行的层面。 而在不久的将来，缺乏思考的事实会经常以反馈的形式出现。所以他们其实一直在重复做着过去本该做好的事情。 这个系列的两篇文章，我会用引一些相对比较了解并且成熟的例子，把它们还原到产品诞生之前。 而诞生前的主要工作流，我将其分为下面的几个步骤：发现市场痛点->打磨初步产品想法->详细的竞品分析->完善产品想法->可行的商业模式和运营手段布局->制作商业计划书。 下面我们开始回溯之路。 痛点验证 首先，我们来定义下痛点： 所谓痛点，是指让目标用户付出某种行动的最大阻碍。 我们先来看一个经典的例子（2015年V4.0.1，现在的官网经典版仍是V4.0.1）：
在图像处理软件这个市场，一直都是PS、AI等专业软件的天下，在美图秀秀出现之前，大部分软件（比如PS）都专注于提高处理图像的性能。 这个时候，让用户使用图像处理软件的最大阻碍是什么呢？ 如果做了一定量的有效的用户访谈后。你也许会发现，对于大多数人来说，PS的性能其实已经足够好，功能也非常强大。 如果你有耐心，再多问几句，恐怕大多数人会给你一个同样的回答：这些专业软件太难上手。 这时，让用户使用图像处理软件最大的阻碍可能是易用性，因此“易用性”可能就是痛点。 而抓住这一痛点，专注于提高易用性的美图秀秀就取得了初期成功。在大量的迭代验证后，此时易用性“可能是痛点”变为了“是痛点”（这一步是非常关键的）。 所以说，美图秀秀初期的产品想法就是提供一款简单容易上手的修图工具，不需要经过复杂的学习，就能让大多数工具小白达到自己想要修饰图片、照片的效果。 而到了两年后的今天，官网头部的软件版本依然没有发生变化（当然，内部的图像算法已经是另一个量级）。 我们再看看另外一款大家比较熟知的原型工具——墨刀。
2011年，受《社交网络》刺激，墨刀创始人张元一想开发一款能够约饭的社交APP，但发现怎么和朋友说也说不明白，于是他产生了开发一个产品原型设计工具的想法。 那时，国内还没有这样的产品，国外的原型设计工具AxureRP也更多是针对于网页开发工作。AxureRP虽然功能强大，但对于小白用户来说，还需要花费很多的精力去学习。 如果说Axure是原型设计工具领域的Photoshop，那么张元一想做的便是一款“美图秀秀”——虽然功能不够强大，但足够方便。 美图秀秀和墨刀，都是抓住了用户使用产品过程中“易用性”这个痛点，打磨出了自己初步的产品想法，产品一推向市场，便得到了热烈的追捧。 现在来看，两款产品都是非常成功的。 但其实他们做产品的功夫，大部分在产品之外。 这种产品之外的东西，只有进行仔细深度地挖掘才能突破。 比如，就拿使用图像处理软件这件事情简单作个例子。 典型的过程是这样的：下载软件——学习软件——使用软件。
那么在这几个关键节点中，我们可以挖掘出几大要素： （1）下载过程：天啊，搜索各种软件下载站，好多按钮点击过去还是广告，好不容易下载一个软件竟然不能安装，还要收费？此刻的心情，已经在内心里奔腾过一万只草泥马了... （2）学习过程：卧槽，怎么会这么多按钮，这些按钮都是干嘛的啊；完了，学不会啊，这也太复杂了吧；上网搜搜教程，神马，这么多集。算了，还是不学了吧，还不如去看我的欧巴呢... （3）使用过程：终于学会了，嗯，这软件功能倒是挺强大的。不过也太占内存了吧，老是让我电脑卡机，要是能在网页端直接修图就好了... 在使用产品的三个过程中，存在相当多的潜在痛点。而美图秀秀的出现，解决了这部分较为棘手的问题。 虽然美图秀秀经常被设计师吐槽。但其实美图秀秀的产品团队，对设计的了解程度也许并不亚于那些所谓的设计大咖。 而那大部分所谓的设计大咖，也几乎无法设计出这样长久跨代的产品。 而这种被吐槽，其实早在一开始就已经被被想到了。 因为美图秀秀其实从来就没有打算让大咖使用它。 竞品分析 当你对市场痛点有了一定的理解，又有了一个自己初步的产品想法，这个时候你要做的工作就是竞品分析。 这个道理想必很多的产品人都懂。 很多产品经理在平时的工作中，其实已经写过不少的竞品分析报告，在网上也可以看到不少关于竞品分析的文章投稿。 这些大部分的文章多是照《用户体验要素》中的战略层、范围层、结构层、框架层、表现层五个层次去分析的。 但其实还原到真实环境的时候，绝不是这五个层次就够的。 很多分析者止步于此，少数的人还会分析下产品定位、商业模式，或者就产品本身的功能或交互提出一些改进的建议。 如果仅仅是罗列了一堆没有总结性的东西，这样的竞品分析，价值又在哪里？ 或者说看了大量的二手分析资料后，对你自己的产品又能有多少的帮助？ 想做好竞品分析，我们首先应该弄清楚写这篇报告的目的是什么，然后根据目的去有所侧重的分析。 基于目的，我们必须针对一部分东西进行着重分析，而对另一些东西进行弱化处理。 我发现了某个市场的用户痛点去做竞品分析，我想上线一个新功能去做竞品分析。这两种情况下产出的分析报告能一样么？ 而很多的人，在处理这类竞品分析时，果断选择套用了五要素的方法论。不用想，这部分人的大部分的分析，都是再给自己制造新的麻烦。 竞品分析流程，应该从下面这几个步骤来进行（绝不是上来就五要素，然后就结束）： 1.确定分析的目的 2.竞品的选择 3.竞品分析 4.结论与总结 看到这里，小伙伴们可能会有点晕。如果只是简单叙事的话，基于目的维度的重点又会再一次被忽略。 所以下面我引用一个简单的例子来进行说明，希望这次你们能把视野抽离出本身的逻辑。 案例引述 背景介绍： 当时公司的主要业务是给各类教育培训机构提供一站式在线教育解决方案，也就是提供一种简单便捷地搭建pc端网校的服务。 但是在运营的过程中，我们发现绝大多数培训机构（尤其是中小培训机构）是没有实力去运营好一个网校的。 通过市场调研和用户访谈，我们发现了两大主要原因： 1.多数机构并没有资金实力去拍摄品质较高的精品课程，小型教育机构更是无法聘请到教育名师来给自己授课。 2.在pc端获取流量变得越来越困难，而且大部分教育从业者并不会做seo等技术性工作，更没有多余的市场推广费用来做百度竞价推广。 最后得出结论是：只有少数中大型教育机构才有实力去运营一个线上网校。 这个时候，公司在想是否可以开辟一条新的产品线出来，专门针对这些运营实力不强的中小培训机构。基于此给他们提供一款产品，帮助他们完成“教育＋互联网”的梦想。 基于这个维度，我们开始进行痛点的挖掘： 经过大量的分析后，我们认为中小培训机构最大的痛点，很有可能是招生。 在激烈的竞争环境下，生存是第一位。而招生是生存中占比最大的一个要素。 基于痛点的可能性验证，有了我们这次竞品分析的目的： 调研一下市面上针对中小培训机构这块市场，有哪些公司提供了哪些产品服务于他们，这些产品是否有效地解决了用户的痛点。 确定了分析目的，这个时候我们开始梳理针对中小机构的产品。主要分为四类：
到了这里，我们传统意义上的竞品分析才刚刚开始。 而故事将在明天继续 ▼ |
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