在企业管理方面有两个公认的世界性的难题,即“谁来激励、激励什么”。华为运用内部股份制,对这两个难题做了有益的探索和实践并取得了丰硕的成果。 华为的股权激励也是被生存危机给逼出来的。任正非43岁才开始创业,当时他一家人还住在简易棚屋里,母亲常去菜市场捡清场时的菜叶。办公室和生产地是租赁的,因租金拮据,每过一两个月就要搬一次办公室。华为在极为艰难和简陋的环境中,瞄准世界一流科技搞研发,所以在研发方面不断加大投资,让当时收入并不高的华为出现了生存危机。华为员工工资只能拿一半,而且还不知哪天能发下来;经常半年发不出工资,很多时候发工资都是打白条。员工私下议论得最多的是公司哪天会倒闭,担心白条上的另一半工资打了水漂。有的老员工耗不住了,分了钱就走人。创业团队也有3人选择了离开华为。公司发年终奖后,不少人选择跳槽。前面的人没做完就走了,后来的人又要从头做起,不断出现“烂尾工程”。另外,公司曾用高薪从北京聘请一个通信电源专家,给他在华为高管楼分了套房子,还把仅有的几个深圳户口给了他一个。
1993年,产品刚开发出来,这个专家便带着通信电源的技术骨干离开了华为,自立门户,在深圳开了家通信电源公司。面对这样的危机,作为公司的决策者任正非没有放弃巨额研发计划,仍然坚持自己的梦想和华为基本法。
这两项改革很管用,团队人员很快稳住了。分到股权的员工都勒紧裤带全力以赴投入工作,客户一有需要,就立刻出发,现场不解决完问题就不回家。那时,华为“床垫文化”已经盛行起来了。问题解决小组或研发团队成员,常常拉个床垫睡在工作现场。几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层,办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,整夜不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。
1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红。那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资,一方面减轻了公司现金流压力,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队。 1998年,华为的营业利润有了较多富余后,任正非以养老基金的方式,全部补发和兑现了拖欠员工的工资转成的股份,实现了他的承诺。
华为公司的股权激励历程说明,股权激励不但可以帮助一个人心涣散并即将倒闭的中小企业免于破产,甚至可以使他迅速崛起成长为世界500强企业(美国《财富》杂志公布的“世界500强排行榜”显示:华为公司2015年排名第228名,2016年排名跃升为第129名)。 本文选自《中小企业股权激励实操》(作者胡礼新) 牛津律师团公告 来源:万法通学院 著作权归原作者所有,侵权必究。部分图文来源网络,如有侵权请告知删除,转载请联系作者获得授权注明出处,并同时完整转发文章所有文字、图示及二维码,并不得改变文章结构,否则将视为未经许可的不友善的侵权行为,我们将提示微信客服予以删除。本号对所载文意持中立态度;遇法律问题,请您咨询专业律师为妥。 |
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