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魏炜 | 北大汇丰商学院教授、商业模式专家 文｜魏炜、张振广、朱武祥，原文发表于中欧商业评论2017年2月 在由腾讯新闻和网易新闻所把持的手机新闻客户端市场，今日头条是如何硬生生为自己杀出了一条血路的？在小企业众多、成长到一定规模就出现“分家”的外贸行业，利丰集团是如何打破规模天花板成长为拥有26000名员工的世界级企业的？没有上市融资、却走向全球的贵州企业老干妈带给我们的启发是什么？国内乳业龙头伊利为何要花大气力来赋能管理与其合作的利益相关各方？ 当面对这些成功案例时，企业家朋友们心中也难免升腾起疑惑，“不同的案例都取得了成功但似乎又很难复制，赞叹之余不知该从中学习什么？”这种疑问的背后反映出新的时代迫切需要升级商业理论来解构日益多元的企业创新，帮助我们系统认知实践领域的突破。在对国内外众多商业成败案例分析的基础之上，我们发现成功的企业通常都能够把握住所处环境的价值创造来源，从而赢得属于那个时代的辉煌。 价值创造的四种来源 价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，能够带给企业不同的竞争优势。根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和管理四类，其中前面三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种则是管理活动的优化。 共生体是价值创造的逻辑。当我们以俯视的视角观察商业生态系统时，就可以发现每个生态系统都是遵循着独特的价值创造逻辑将资源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环。每个企业都有自己的愿景和使命，首先要回答的是自己存在的意义是什么，是如何为社会创造价值的。 任正非曾经谈到：“华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。当然，管道不仅限于电信，管道会像太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接。” 领袖级企业家需要能够跳出企业的大格局和视野，从共生体层面回答企业在整个价值创造的大逻辑中扮演了一个什么角色。只有当我们脱离一个个具象的生态系统或企业，进入到价值创造逻辑的抽象层面，才能展开企业商业本质的思考。颠覆性创新多是来自共生体层面，这种创新的巨大能量要么来自于革命性技术的进步，就像汽车对马车的超越； 要么源自对价值创造逻辑的重构，就像Airbnb那样将当地居民家中的闲置空间也纳入到酒店行业的供给中来，居民家中无需太多的考虑房屋的折旧或租金，构建了一个由新的角色和业务活动组成的共生体；还有一种则是人口结构、社会文化、政策变化等外部趋势变量的变化带来的共生体的兴起，例如老龄化社会的到来使得养老地产开始引起关注。 当我们分析今日头条的崛起势能时就可以发现，与其它的手机新闻客户端以人工编辑来推送新闻不同，今日头条搭建的是一个个性化信息的“用户分析 搜索 推荐”的技术平台；前者更多是门户类网站的延伸，用户看到的是千篇一律的新闻，后者则能学会甄别用户的独特需求，只推送那些单个用户感兴趣的新闻。 一旦实现了精准化推送，广告的投放就可以做到更为高效，这无异于挖到了金矿，极大地助力了今日头条的增长。今日头条的成功归因于其以技术创新为基础完成了价值逻辑的重置，将选取信息的主导权从编辑手中转移到了用户手中，并且让整个过程能够随着用户使用频次的增多变得愈加的精准，从而获得了一个新共生体尤为宝贵的成长加速度。 每一种新的共生体都会带给人类需求不同的满足方式，所以共生体层面的竞争比拼的是哪种满足方式更受欢迎，到底一个共生体的出现带来的是价值空间的拓展还是价值创造效率的改进，或者是在哪个场景下实现了改进，如果没有在共生体层面回答清楚这个问题，这个共生体创新就失去了存在的意义。从资本市场的宠儿到弃儿，中国的O2O企业只有一年的时间窗口。资本虽然有能量让一个企业在更短的时间完成规模的蜕变，但前提却是这个业务本身是能带来效率提升或者说对社会是有价值的，否则规模越大、浪费越大。 以美甲上门服务为例，假设一位美甲师每天在店内工作8小时，平均1小时服务1名顾客，1天服务8名顾客；如果这位美甲师全职去做美甲O2O，自主接单然后上门服务，每前往一位顾客家中来回里程耗时为半小时，依旧以1小时为服务时间，她每天可以服务的顾客实际只有5.3位，这意味着她的工作效率不仅没有提升，反而降低了。从顾客的角度来看，从家里接受服务可以更为自在且私密，同时可以省去往返半小时的路程时间。从企业运营的角度来看，上门服务能够把服务从店里搬到客户家里，节省了店面租金，美甲师的固定人工成本支出部分也可以转化为浮动的佣金部分。 当我们站在整个共生体层面就可以发现，这个价值创造逻辑能够成功的关键在于：企业运营成本的降低和顾客对在家接受服务的新增价值能否持续大于美甲师工作效率的损失。当该假设不成立时，这类共生体存在的合理性就会受到挑战。所以当资本方的补贴停止之后，顾客不愿意为此承担更高的价格，且企业也不能拓展新的盈利来源时，美甲O2O重新归于平淡也就在情理之中了。 商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。商业生态系统就是众多利益相关者之间因为交易而形成的聚合体。企业不是孤立的存在，而是与上下游合作伙伴、客户、政府、银行等不同利益相关方角色组成的生态系统共同创造和实现价值，这些不同的利益相关方各有其资源禀赋或擅长某类活动、以交易结构为纽带紧密组织起来。商业模式就是利益相关方的交易结构，优秀的商业模式设计能够最大化激发不同利益相关方的潜能，促进整个生态系统的良性发展。 正所谓“好风凭借力，送我上青云”，随着企业间竞争的升级，一个有效运转的生态系统也能成为企业的竞争优势来源，这就是为什么企业需要不断优化商业模式、改善其所处商业生态系统结构效率的原因。在外贸、律师事务所、设计所、畜牧业养殖等很多都被认为存在天然规模天花板的行业，公司规模很难做大。这些行业都存在类似的特点：受个体专业技能、努力程度影响较大；不容易监督管理；其发挥最有效率的人员规模一般都较小等等，所以通常到一定规模后就会出现核心骨干出走另立门户的现象。 但外贸起家利丰集团却凭借其单边平台的商业模式走出了魔咒，2015年的收入高达188亿美元。说利丰是一个平台，是因为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务：这些服务涉及13个制造活动环节中的10个（产品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理），通过提供不同的组合服务，帮助顾客降低采购成本、缩短交货时间、提高产品附加值。 假如客户在产品设计、商品开发方面比较强的话，利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。为客户组合这些环节的，是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样的“事业部制”团队：每个事业部团队一般由20人组成，包括管理、贸易、品质监控、船运等不同岗位的员工；事业部团队按客户的具体情况，组合1－10个环节，“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”； 每个事业部团队的业务规模为2000万－5000万美元，超过5000万美元，就必须分拆为两个团队单独运作，这样保障了公司平台对小团队始终存在足够的吸引力和控制力；事业部经理的主要收益，来自与业绩挂钩的提成。对事业部团队而言，利丰实质上为其建构了一个单边平台：“平台”（利丰）提供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施，整体上是一个有规模经济的专业化平台；平台上的“业务自主体”内部由多个环节组成，这些环节的组合存在范围经济。 这种“平台 业务自主体”的设计，在改变整个生态系统的交易结构的同时带来的效率的提升，让不同的利益相关方在新的生态系统之下都找到了自己的位置。除了单边平台模式之外，像“剃须刀-刀片”模式、多边平台模式、连锁模式等商业模式的创新都曾极大的提升了生态系统的结构效率，企业也因此大放异彩。 战略的定位直接影响竞争效率。需求端、供给端以及性价比是决定战略定位的三个维度。需求端是站在客户的角度思考，企业需要明确的是为哪类客户群体提供产品或服务，这类细分的客户群体有哪些需求痛点，客户对企业产品服务的价值感受或者是用户体验如何，其中最后这点体现了客户对产品服务的认可程度。 供给端则是从企业的角度出发，企业提供的产品是什么，功能或成本如何，价值主张或者说是企业为客户提供的独特价值是什么；供应端的这三个问题是与需求端的三个问题一一对应的，企业需要不断站在供求双方的角度给出答案。性价比既是将供求两端连接的桥梁，也是将竞争对手纳入比较的统一框架，客户通过对不同竞品性价比的比较做出购买决策，企业也不断追求以更有效的资源投入（成本）为客户创造更大价值。 老干妈的成功崛起与其战略定位密不可分：老干妈辣椒酱自身的产品风味和质量是其不断扩张的基石，选择以学生、司机为代表的大众客户群为目标对象，10元左右的价格实现了对调味酱行业的精准卡位，竞争产品低于这个价格区间很难获得利润，价格更高则只能面对有限的高端市场，老干妈在当前的战略定位之下获得了稳固的竞争优势，迫使竞争对手避开锋芒、选择新的战略领域。
除了提升产品的性价比之外，市场竞争格局的改变也能带来竞争效率的提升，美团和大众点评的合并、滴滴出行先后与快的、优步中国的合并都巩固了企业的市场地位，虽然这种举措对用户而言并不一定总能带来价值，但对企业而言可以避免持续在竞争中消耗更多的资源，从而更轻松地将竞争地位转化为实际利益。 管理决定的是执行效率。管理是由计划、组织、领导、激励及控制等职能为要素组成的活动过程。卓越的管理能够以尽可能少的资源投入（效率，efficiency）来最大化的实现组织目标（效能，effectiveness）。如果缺乏行之有效的管理，企业对于战略、商业模式和共生体层面的很多洞察都将失去保障；管理活动的创新作为一种价值创造来源，也能提升企业将愿景转化为现实的能力，进而提升竞争力。 作为中国乳制品业的龙头，伊利近年来着力打造了全员、全过程、全方位的“三全”质量管理体系。在强化企业内部管理之外，伊利在把控一级供应商的质量基础上，又追溯到一级供应商的上游也得符合伊利的资质，符合伊利的标准，才能为一级供应商提供相关的原料，然后一级供应商才能提供给伊利。 不仅如此，伊利还建立了示范牧场，以示范牧场为培训基地，让所有在产业链条上的合作方、合作伙伴到这来，从如何提升管理水平，如何提升奶牛单产，如何保证奶源的品质这几个方面为他们进行培训。伊利将管理的触角延伸到整个生态系统的不同利益相关方，形成了伊利的管理优势溢出效应，提升了整个生态系统的效率与效能，这是一种管理视野与管理方法的创新，为伊利中高端产品的差异化战略定位提供了坚实的管理基础。 需要指出的是，技术创新扮演了为价值来源提供动力的角色。但是单纯的技术进步并不能带来商业的成功，技术的创新需要通过作用于价值来源的改进来创造商业价值。技术创新按照SPRU分类法可以分为：渐进创新、根本性创新、技术系统的变革和技术—经济范式变革。这四类技术创新都可以通过战略或管理的进步带来商业价值；而商业模式和共生体的改进通常受后两类技术创新的直接影响，与根本性创新潜在相关但不必然。 互联网技术是一场革命，原因就在于它的到来同时深刻的影响了四种价值来源：互联网带来了人类社会时空的拓展与自由，像谷歌、亚马逊、腾讯、阿里巴巴等都是一系列前所未有的新共生体走入人类社会；互联网带来了人与人之间的连接成本与交易风险的降低，释放出曾经被压抑的价值需求，使得为以交易结构设计为核心的商业模式拥有了巨大的重构空间，以压缩中介层级、平台化为代表的新商业模式不断崛起；互联网带来了社会传统利益相关方的权力结构的变化，如分散的消费者通过互联网的联系组织起来，消费者主权的崛起要求企业在战略空间追求更极致的用户体验。 在管理领域，移动互联技术的成熟也带来类似于钉钉这样移动办公平台，极大的改进了管理效率，同时改变了传统企业内部的组织运作方式。当我们理解了价值来源与技术之间的相互关系时，就能为技术的发展指明方向。不幸的是，许多企业割裂技术进步与价值来源的关系，偏执于技术创新本身，例如施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业价值，任由技术创造的价值耗散，投入了大量的研发成本，却没有一个好的商业模式或战略来获取价值，这种优势就是“无效优势”，最终反而会成为企业的负担走向没落。
如何衡量四种价值来源 四种价值创造来源建构起一个层次分明的分析框架，可以帮助我们更好的理解日趋复杂而且多变的商业世界。有效认知只是第一步，接下来我们应该分析每种价值来源关注的核心问题以及如何衡量每种价值来源。
站在共生体层面思考，企业就要从全局的视野思考整个价值创造的逻辑是什么，企业在这个宏观的价值创造逻辑之下扮演的角色是什么，帮助企业回归到最基本的商业本质来思考；此外，企业家还要保持对现有价值创造逻辑面临的趋势性的挑战保持敏感，例如互联网的到来、人口结构的变化会对现有的行业产生什么影响？放眼到全球来看呢？ 一旦企业家对这两类问题失去深度的思考和敏锐度，仍然按照惯性制定每年的业绩增长目标和年度预算，就很有可能在某一年陷入崩盘式的业绩下滑。随着移动互联网、云计算等技术的到来，各个商业领域的共生体变化的节奏与强度正经受着巨变，这是对商业世界假设的重置，进而会冲击到商业模式、战略和管理的各个层面，所以我们要升级之前的商业知识结构体系，这也是在新的时代背景下为什么共生体层面的思考为何变得重要的原因。 衡量共生体的指标是整个价值空间的变化，例如互联网电商在中国市场上的价值空间最大能到多少？对传统渠道的价值空间又会产生何种影响？这两种共生体或价值创造逻辑的平衡点在哪里？商业模式层面关注的重心则是如何将商业生态系统的潜能充分发挥出来。处于一个健康运转的生态系统，既能为企业已有的竞争优势进行加持，又可以为企业的增长带来加速度。 当竞争优势外部化的红利足够大时，企业就需要将生态系统的优化纳入到自己的视野中来统筹考虑。商业模式是生态系统良性运转的灵魂，具体而言它思考的是能否通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值空间； 现有生态系统中是否存在沉睡的资源能力未被充分挖掘显现；能否通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率，或者加速生态系统的扩张。第一个问题关乎到生态系统的价值潜能，是开放式的思考；后两个问题则是现有生态系统的效率潜能，关注如何让已知利益相关方及相互之间的合作达到最优。 具体的衡量指标有三个：一是商业生态系统的总投资回报率，这不是针对于某一个具体的企业，而是将生态系统作为一个整体，评价其是否带来整体效率的改进；二是商业生态系统的经济规模增速，这个指标值良好表明生态系统自身的成长性良好，亦或是利益相关方对生态系统的发展有着充足的信心、愿意不断投入资源；三是利益相关方之间转换壁垒，转换壁垒越高意味着彼此之间的融合越紧密，提升转换壁垒的做法包括形成双方互补的资源或能力、彼此共享的知识或运作规则、基于协作需要的特定投资以及双方累积起来的默契或信任。 战略层面要回答的则是企业从客户和竞争对手的角度出发如何定义自己的问题。企业的资源终归是有限的，而且专长的领域也各有不同，所以企业需要做出取舍：一是发掘产品的价值主张与客户群体的需求痛点（及价值感受）之间的平衡点，找到价值创造最大化价值洼地；二是尽量避免直接或潜在竞争对手对价值洼地的觊觎，构建起不易跨越的竞争壁垒，如此一来企业可以专心于客户价值的创造，而较少分神于企业间的竞争。 企业、客户、竞争对手这三者之间的匹配越精准，获得可持续增长和投资回报就越高，企业的价值也越大。战略最重要的意义也正在于此，通过持续的深度思考始终保持“做正确的事”。具体到战略层面的衡量指标：现金流关注的是企业的运营可持续性，收入的增长率衡量业务是否在健康的轨道上，投资回报率则是对资源投入产出效率的衡量，优秀企业在这三个关键指标上应该领先于竞争对手。 管理层面关注的重心则是如何将企业的共生体、商业模式和战略的定位有效转化现实。第一是配衬，企业需要将组织与流程设计、资源与精力的重心分配等与其独特的价值定位有机结合起来，没有实现管理层面的配衬就很难获得市场竞争的优势；第二是执行，执行的落地有赖于人才，既需要从管理到专业岗位上都有胜任的任职者，又要求他们追求高绩效的投入。管理层面的指标更为个性化，因为要反映出共生体、商业模式或战略的特殊要求，或是不同行业的常用指标会有差异。除此之外，关键岗位的板凳深度和流动性是组织人才队伍健康度的有效度量，优质人才的持续净流入是业务运营不断改善的先行指标；而行动导向的企业文化则是组织活力的观察窗口。 灵活运用四种价值来源 我们用十个核心问题和十个关键指标对四种价值来源进行了更为系统的刻画。当我们得到了这些问题和指标的答案之后，就奠定了灵活运用不同价值来源的基础，为此我们归纳了四种方向。 第一，拓展认知商业世界的思考自由度：升维思考与归零心态。 本质上来讲，每个企业都是这四维价值来源的投影。自由来自于对维度的拓展，升维思考的意义在于打开了企业的自由度，让多维空间的资源能量潜力为企业所用。所以当企业家朋友们能够自觉的从四种价值来源思考企业及竞争对手的价值定位时，就可以获得“通透”的认知。在某个单一维度难以解决的问题，通过升维思考就能轻松化解。 在国内的畜牧业养殖行业，养殖成果极其依靠农户的责任心，如果企业希望通过管理的手段达到目标，那将是一项复杂的工作，绩效管理、奖惩制度甚至是企业文化的宣导都需要但未必能尽如人意。雏鹰农牧则将管理难题转换为商业模式问题，改变了与农户之间的交易结构设计：将自有畜禽交给农户在公司养殖场进行养殖，农户在统一封闭管理之下养殖，公司在各个养殖环节设定稳定的价格并按照养殖成果向农户支付养殖利润。如此一来，无需频繁低效的过程管理，农户自身就能尽到勤勉责任。 获得思考自由度的前提是归零心态。传统的商业理论分析逻辑多是从企业的现有边界出发，这其实在思考的初始点就已经蕴含了某种假设，即企业的资源能力有哪些、客户对象是谁都已基本确定的前提展开，这种不易察觉的假设反而会成为限制，思考的成果至多是约束条件下的最优解。归零心态非常像佛家在修炼的过程中所追求的“无我无相”：“无我”即在意识里、心里我已经完全不存在了，对企业家而言则是要先放下从企业出发的视角；“无相”即连外表的皮囊色相都没有了，即企业要学着放下已有的资源能力、过往的成功经验与知识结构等，这些有可能成为迈向下一阶段的障碍。 企业家只有回归本真，才能获得发现价值的全新视角；只有破除企业的既有边界，才能获得思考的真自由。例如过去我们的理论框架多是强调是以客户为中心，或者从所拥有的核心资源能力出发；现在，如果我们回到价值的本源，就能发现价值的创造是多向性的，企业大可不必拘泥于现有的客户选择，许多企业通过客户的转换获得新的发展空间；即使没能为客户带来更多的价值，提升了利益相关方的协作效率也能赢得竞争优势······ 在已是一片红海的中国的农业复合肥市场，研发出“增效节肥”新配方的亿兆生物科技公司，并未采取投资建厂、规模扩张的方式，而是变传统概念中的潜在竞争对手为合作伙伴，将已有的复合肥工厂转变为亿兆指定的配方肥生产厂。这些复合肥生产厂先和亿兆签订协议，得到“亿兆·大丰收”的品牌和产品配方技术授权，亿兆将配方化肥浓缩料送到复合肥厂进一步加工。 成品生产出来后，亿兆先以成本价结算给工厂，大大降低了合作工厂的现金流压力。同时，亿兆授予复合肥合作厂家在其销售半径中以独家总代理权，工厂利用自身在当地的渠道销售产品后，工厂可以获得毛利75%的分成，而亿兆只拿走毛利的25%，这种分成方式可以最大化的调动当地复合肥厂商的销售动力。亿兆的盈利模式也发生了变化，一是销售配方化肥浓缩料给合作工厂获得产品毛利，二是获得产品销售后的毛利分成； 亿兆的现金流不是投在固定资产上，而是投在流动资金上，极大地提高了资产回报率；而且亿兆可以在短期内即获得了合作厂商的产能和销售渠道，提升了亿兆的品牌影响力和产品的覆盖度。合作的复合肥生产厂也获益匪浅，它们的过剩产能和当地渠道的控制力都因为亿兆新的配方和品牌而得到释放，整个合作过程中都能获得现金流的即时补充与可预期的利润回报，这些合作厂家终于可以为摆脱之前大量成品库存而松口气了。新化肥的用户是最大的受益者，他们获得了有品牌保证的、性价比更高的复合肥，还降低了化肥的使用量，他们以更环保的方法让农田里的作物获得肥料营养成分的吸收。 亿兆的实践给我们非常重要的启发：所谓功成不必在我，亿兆没有只从“我”的角度出发分析和解决问题，而是从各种潜在的利益相关方的角度思考，借复合肥厂商的“力”成就了自己的“势”，以资源整合的手段短短两年间就完成了规模与效益快速扩张。一念之间，效果却天壤之别；放下自我，才能收获宽广的格局视野。 第二，企业家的使命是定位企业的价值来源。 企业的价值来源定位是企业家的商业洞察与深度思考的结晶，也是决定企业命运的生死大事。 决定一个企业是否是这个行业的开创性领袖，并不一定是其技术的领先性，而是其是否率先完成了对四种价值来源的清晰定义，树立这个行业价值创造的“范式”。福特不是第一个制造内燃机汽车，但是其发明了T型车，同时以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作，支付员工较高薪酬来拉动市场需求等措施，以低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓家，美国亦成为了“车轮上的国度”。自此之后，其他汽车厂商也纷纷以福特的模式为榜样；可以说，福特为整个汽车行业的运作“定了型”。 一方面，四种价值来源确定之后的“范式”将成为整个共生体中主流的效率结构；另一方面，一旦“范式”建立，所有的利益相关方也会向这个效率结构靠近，进入到生态系统的繁荣阶段。作为最先为四种价值来源确立“范式”的领袖企业将获得极大的先发优势，其竞争壁垒最为深厚，因为这个时代的竞争维度都是它定义的，它的各维度价值创造的效率更容易达到最优，而且完成了多种竞争策略的储备，对潜在的挑战者进行压制。 所有的追随者在这种“价值创造范式”下的追赶会异常辛苦，需要在现有的价值创造来源之下的持续改进累积竞争优势，而且只有当行业领导者的犯错才偶有翻盘的机会。后发企业若要实现成功颠覆，就要避开既有的“游戏规则”，重新定义竞争维度和价值来源。 在中国的PC机杀毒软件时代，作为国外软件的卡巴斯基凭借其优秀的杀毒软件产品和深耕企业级市场，在中国的杀毒软件市场分得一杯羹，这是卡巴斯基在战略空间的胜利。奇虎360则以“免费”为武器，直接将瑞星、金山为代表的杀毒软件的盈利来源破坏掉，将免费带来的流量导引至360浏览器等变现工具，通过把竞争升维到商业模式空间颠覆了竞争格局。在PC杀毒领域难以实现崛起的猎豹（前身就是金山网络）软件则把企业的资源投入到手机APP应用领域，并以海外市场为切入点，凭借“清理大师”这款杀手级应用再次崛起，则是将主战场从PC机拉入到手机领域，在共生体层面实现逆袭。 第三，获得竞争维度的压倒性优势，发现成功的必然。 迈向伟大的企业一个特征是在一到两个价值来源获得压倒性的优势，具体表现在如市场空间、成本、效率、用户体验等某个方面能呈现出数量级的提升；同时在其他价值来源方面没有明显的短板。如此一来，强大的价值来源为企业提供了成长驱动力，即使出现了一两次决策失败或者组织能力短板，也能凭借增长势能顺利跨越。 谷歌的搜索引擎在信息爆炸的互联网时代革命性的提升了信息搜索效率，且搜索的准确性具有不断提高的潜质；而以点击广告付费收入的商业模式也为谷歌贡献着源源不断的现金流。谷歌在共生体和商业模式层面的绝对优势为其带来了巨大自由度（收入、利润和现金流），使其容错度更高，即使出现类似于谷歌眼镜等项目的投资失败，也不至于伤筋动骨；而其在管理领域的创新也可以将精力放到如何变得更为卓越，而不用太过于考虑成本的增加。 所以当我们去学习成功企业时，需要首先理解其价值来源的主要动力是什么，而不是将其商业上的成功简单化的理解为各个领域的成功。当我们去分析一个企业是否有成长潜力时，也要回归商业本质，判断其投入的资源成本与其带来的价值来源效率改进是否匹配。 第四，从多维价值来源出发提升竞争优势。 价值创造的主体可以分为两类：一类是具体的企业，它是我们关注的焦点；另一类则是企业所在的生态系统，生态系统中的各类利益相关方在协作中完成了价值创造完整循环。我们在横轴选取战略和管理空间的参考指标作为企业维度的指标，纵轴选取共生体和商业模式空间的参考指标作为生态系统维度的指标，如此一来就构建出一个“企业-生态系统改进矩阵”。 相对与竞争对手而言，企业和生态系统的效率指标差异就可以形成四种组合，其中（企业强，生态系统强）的组合自然是企业追求的目标。例如与英特尔研发、制造芯片并销售不同，移动终端芯片领域的巨头ARM则是把技术授权给其他半导体制造商，从中收取少量的授权费。 在ARM这种商业模式下，基本上全球所有的半导体公司都与ARM达成协议，采用ARM的芯片架构与技术，把重心放在生产与销售上；而ARM收取的授权费则继续再投入到研发中，以此反复。售卖知识产权的模式让ARM处于整个行业价值链顶端，授权企业的盈亏都与它无关；ARM在保持自己在技术领域的领先性，同时充分发挥生态系统的资源潜力，从而进入了企业与生态系统双强共赢的状态。
分析矩阵可以帮助我们定位企业和生态系统的状态，四种价值创造来源则提供了改进路径的可行思路。对纵轴的变革提升主要是针对利益相关方。一是重构共生体，重新设计更具价值创造效率的共生体构成，例如共享经济就是对传统价值创造逻辑的一种颠覆，它拥有新的收入成本结构，它摒弃了传统共生体的初始巨量投资的准入门槛，而是以现有资源的边际成本为评估投资回报的计算基准，改进了整个社会的资源使用效率； 二是改变利益相关方的商业模式，例如京东把物流从合作改变为自建，苹果把应用软件部门改变为外部合作的App开发团队等，其利益相关方的模式跟传统模式相比都有很多差异；三是改变利益相关方的战略，例如让供应商的原材料采购从大规模、低毛利市场改为高毛利、小规模市场；四是提升利益相关方的能力，培养、匹配资源等，例如提高合作伙伴的供应链管理能力、财务管理能力等；五是替换利益相关方，发现更好的利益相关方组合，例如大型购物中心（Shopping Mall）可以通过调整替换品牌供应商来提升人气与盈利水平。 从横轴出发，企业可以通过设计商业模式、改变战略、提升管理能力三个不同的层面提高自身的效率。一是改变焦点企业的商业模式，例如，对于新零售企业而言，增加线上渠道的利益相关方，丰富消费者的购物场景，形成线上与线下零售的协同互动，扩大了整体销售额的基础；二是改变焦点企业的战略，如调整零售企业定位，围绕着细分客户群体的生活方式增加高毛利的产品组合；三是提升企业的管理能力，指的是在战略、商业模式确立之后的情况下，企业提升自己在关键资源能力上的表现。例如提升采购效率、存货周转率、应付账款周转率等。 企业应平衡好自身与生态系统的利益，避免过于追求自身利益的最大化而导致生态系统利益的持续损害，从（强，强）组合走向（强，弱）组合。国美苏宁家电渠道商在最初成立的时候，由于自身的品牌效应不强，但生态系统中家电供应商的品牌效应更占优势，议价能力更强的时候，所以位于（弱，强）区间里；进入到第二阶段，当国美苏宁为代表的渠道商借助外部资金店铺数量快速增长，品牌效应建立，渠道商与供应商的关键资源能力相当，双方进入（强，强）区间； 第三阶段，国美苏宁的店铺资源及品牌效应达到一定程度，而家电供应商的品牌影响作用变弱而自身又缺乏其他销售渠道时，国美苏宁的议价能力倍增，不断压低产品进价、延长回款周期，使得家电厂商的利益大大受损，双方摩擦不断进入了（强，弱）区间；到第四阶段：当以京东为代表的外部新型渠道不断发展，或者以格力为代表的家电厂商自建销售渠道，使得供应商对于国美苏宁的依赖降低，议价能力提升，最终坠入（弱，弱）区间。 反观美国、香港地区的零售企业，不断追求的是整个生态系统效率的提升，从沃尔玛、山姆会员店、Costco到7-ELEVEn、塔吉特等不同的实体零售业态分布，从产品组合、库存管理到物流效率都力求做到极致，所以互联网电商的崛起在美国、香港地区扮演的只是实体零售电商的有益补充的角色，而远没有达到颠覆的程度。 深度思考对于当今时代的商海搏杀意义越来越大：每个企业都是四种价值来源的投影，企业家既要能分析出竞争对手的主要价值来源是什么，又要能对自己企业的价值来源的投影组合做出预测和决策。失去这个基础的判断与洞察，企业不知自己存在的独特价值和意义是什么，即使成功也多是侥幸；当面对新的商业或管理热点时，便会跟风般的随波逐流，几经商海洗礼之后难免凋零。正如孙子在《形篇》中所说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” （编辑：郭倩） |
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