做得好表扬,差就批评?阿德勒颠覆你的职场利器!

2017-08-09  日月在心底




阿德勒及其心理学将关注点主要集中在“教育”方面,为我们留下了众多研究成果,因此,阿德勒心理学也被称为“教育心理学”,我想正因为如此,它才与企业经营中的人才培养有较高的契合度,也可以说是企业人才培养方面有效的心理学,在这里剖析下理解的阿德勒管理心法中的三大“勿”。


勿表扬
《管理精进:跟阿德勒学带人》

假设部下完成难度较高的工作目标,作为上司,你会如何与他谈话?

(A)认为这是理所应当的,什么都不说

(B)表扬他——做得真棒!

(C)佩服他——真厉害啊

(D)感谢他——为团队做出贡献


一般情况下,人们会觉得正确答案是(B)“表扬”。但是阿德勒心理学却认为“表扬”这一行为是“居高临下”的“俯视”,会“阻碍对方的自律意识,导致出现依赖症”。阿德勒心理学推荐(C)或(D)的方法。


阿德勒心理学将(A) (B)视为“俯视视线”的“表扬”,将(C)(D)视为“平行视线”的“给予勇气”,而这中间有什么区别呢?


假设,某日你穿过走廊时,董事长正迎面走来,而这段时间,公司业绩突出,财务上增收获益,可以说是董事长经营有方。在这种情况下,打招呼时如果你说:“董事长,你最近干得不错呀。”这时,董事长会有什么反应呢?恐怕他会大吃一惊,甚至可能会吼道:“没礼貌!用不着你小子来表扬我!”


从上面的案例中可以看出,“表扬”这一行为包含了上下级关系,但职位高低再怎么悬殊,人与人是平等没差别的,我们能听到上司或领导“表扬”员工,却没听到过员工“表扬”上司或领导。因此,阿德勒心理学认为“请不要表扬他人”




勿训斥
《管理精进:跟阿德勒学带人》

假设,你的部下没完成工作目标,而且达成率只有60%,工作严重滞后。同时,你发现他在日常工作中看起来并不努力。作为上司,你会如何和他谈话呢?


(A)训斥他——才做了六成这可不行,得改变工作方法

(B)认为训斥后部下会丧失工作动力,只好无奈地不提此事

(C)关注工作过程本身——现在虽然没有出成绩,不过做法不错

(D)关注已完成的工作本身——已经做了六成了,不错


我曾经认为(A)是理所当然的,但结果是部下的工作一直没什么进步,让我觉得很挫败,并寻求改变,当我正绞尽脑汁想要从(A)(B)找一条出路时,阿德勒心理学却给了我重要提示——为何不试试(C)和(D)?


恐怕你会想:六成的完成量就让我认可他的工作?!简直是笑话,不好好吼醒他将来一定越走越偏,越做越差!


别着急,相对于(A)的训斥、(B)的无奈放弃,(C)(D)会带来意想不到的效果,这就是阿德勒心理学“颠覆常识”的培养法。


勇气是“克服困难的活力”,人一旦缺乏勇气,碰见困难就想逃避。善于“给予勇气”的上司在任何时候都能为部下加油鼓劲,而这类上司不只关注目标是否达成,还关注中间的过程,好成绩源于好过程,这个道理毋庸置疑。


“这次你的资料花了不少工夫吧。”

“你这个数据有说服力。”

“最近你对客户拜访很上心啊。”

换句话说,培养人才就是上司为部下的工作过程施肥浇水晒太阳,帮助开花结果




勿直接教导
《管理精进:跟阿德勒学带人》

假设,部下或是新人正在工作,你注意到其工作方法明显不得要领,抓不住重点,再这么下去,要不工作出问题,要不就是效率低,作为上司或前辈你该如何告知他呢?


(A)告诉他“那种方法不好,用这个方法好”,并教导他正确的方法;

(B)虽然觉得他的方法可能会失败,但还是不发言不理会,让他体验“结果经验”

(C)抛给他可能出现的问题——如果发生像XX的问题,你会怎么解决?

(D)提示其他方法,但是采用不采用由他本人判断——还能这么做,你觉得怎么样?


作为具有强烈责任心的上司来说,你绝不会采取(B)置之不理,眼睁睁看着部下工作出问题的方法,但阿德勒心理学人才培养法却认为(B)也是正确答案之一,即故意让其体验失败,从而得出经验总结。很多时候正是因为上司直接指导了部下,部下才会养成坐等指示的习惯。


“不直接教导”人才培养法要先从设定共同目标开始,先设定“WHAT=需要完成什么目标”,这时候关键在于上司不能强行命令式把自己设定的目标抛给部下,尽量让部下自行设定目标。下一步是设定“HOW=如何达成目标”的,也就是战略战术,但设定目标与战术后,也不是放手不管了,上司还应该继续认真地协助部下,但不是照顾,要尊重部下的自主性,保持适度的距离。


 “不直接教导”人才培养法非常重视部下的自发性和主体性,目的不是为了提高部下的知识量或技术水平,而是要提高精神基础——姿态和意识。


在这里要提出,虽然阿德勒提出的人才培养法的基本立足点是“勿表扬”“勿训斥”“勿直接教导”,但我们同样要学会因地制宜,因时制宜,不同的方法,不同的侧重,不同的组合,各有各的实际效果。


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