企业如何用股权来激励人才、股权合理分配、股东进入退出机制、股权投融资、估值 据《中央专题调研报告》报道,美国中小企业平均寿命不到9年,大企业平均寿命不足40年。中国中小企业的平均寿命仅3.7年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国有100万家,是美国的10倍。 在中国,最古老的企业是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业,中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异,其字号的传承性其实已大打折扣。 中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命,纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷,但更为重要的是,中国很多中小企业不懂得人才管理之道,以至于失去了人心,在企业陷入危机之时,员工不是同心协力渡难关,而是内部利益争夺或四散奔逃。而我们应该反思的是,企业做不长、做不大的根源当然很多,但只有内部股东矛盾、股权结构的不合理性、留住人才这些问题才是企业的核心根源! 中国有句老话:“铁打的营盘流水的兵”,对于成长型的民营企业来讲,如果公司和核心人才不是合作的关系,只是简单的雇佣关系,那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。合伙人机制最大的特点就是创造拥有感,而拥这种拥有感主要是参与企业经营的权利,在企业内部为人才创造创业的条件,变为别人打工为“为自己打工”。就如同阿里巴巴员工对加班的评论:“如果你找一份工作,天天加班当然是不行的,但如果是创业就不同了,创业是一种生活方式,你在为自己而活。” 而现在很多中小民营企业,往往是老板一股独大,不愿意与别人合作,也不愿与别人分享,只是希望员工为自己打工,还希望员工一辈子死心塌地的为企业付出,有的老板总是抱怨核心人才培养好了人就跑了,那为何不问问自己:“当时为什么要从别人家出来自己创业?”当我们都不希望一辈子为别人打工的时候,我们也不要期望别人会为我们一辈子打工,换位思考我们往往会找到问题的答案。 雇佣时代已经是过去时 ,合伙人是未来必然趋势。阿里、华为、海尔、小米等知名的企业都在纷纷推行合伙人管理模式,让员工与公司形成利益共同体,事业共同体,命运共同。他们都在吃合伙人这只螃蟹,虽然吃的过程中难免费劲,但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。 在这合伙制的时代,企业发展过程中经常可以看到: 企业的股权架构设计,核心是老大的股权设计。老大不清晰,企业股权没法分配。创业企业,要么一开始就有清晰明确的老大,要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争,原于老大不清晰。比如:真功夫、国美、科等。。。 一个公司的股权,大致可以分为创始人股权、员工期权和投资人股权几个部分。在没有外部投资人进入之前,公司的股权全部掌握在创始团队手中,这时的股权,通常要由老大控股。在公司的股东会与董事会层面,老大只有对公司有控制,公司才有主人,才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控,公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人,也未必敢在公司股权层面冒险失控。 你不得不知的 5 条企业股权生命线 误区一、按出资比例来分配股权 误区二、平分股权 阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激 他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的,而是通过股权激励一步步把事业做大的!赚小钱靠个人,成大业靠团队。通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事,是企业成长过程中最重要的一次变革! 股权激励疑惑: 股权激励完全可以让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长200%,业绩收入增长30%!当然股权激励并不是分老板现有的股份和兜里的钱,而是通过一种制度激励员工为公司创造更多的利润和财富,是基于员工未来为公司创造的利润拿出一点进行激励的一种手段,而且这钱一定是越分越多。如果基于对过去的贡献而分钱,这只是奖励,钱一定是越分越少,而且一定不会分的公平,分的开心! 合伙人股权战争最大的导火索之一,是完全没有退出机制。比如,有的合伙人早期出资5万,持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了,或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。 离职后,退出合伙人坚决不同意退股,理由很充分: |
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