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1.LVMH 1.1. 公司简介 LVMH全名Louis Vuitton Moët Hennessy，法国酩悦·轩尼诗－路易·威登集团（Moët Hennessy - Louis Vuitton, LVMH集团）由贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）将全球著名的皮件公司路易威登（Louis Vuitton）与酒业家族酩悦·轩尼诗（Moët Hennessy）于1987年合并而成的大型奢侈品产销集团。 LVMH 是全球第一大奢侈品帝国。自创立以来，LVMH 依靠兼并收购快速实现版图的扩张，通过一系列的收购，LVMH 成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。集团相继将迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等知名奢侈品名牌收于麾下，使之成为拥有70 余个奢侈品品牌的强大帝国，经营品类涉及葡萄酒及烈酒、时装及皮革制品、香水及化妆品、钟表及珠宝、精品零售五大板块。 截至2015 年末，LVMH 集团市值达754.89 亿欧元、营业收入356.64 亿欧元、净利润超36 亿欧元。 图表 1 LVMH集团经营品类及构成 资料来源：公司2015年报 1.2. 财务概况 图表 2 LVMH集团业务收入和利润表 资料来源：公司2015年报 图表 3 LVMH集团收入构成表 资料来源：公司2015年报 1.3. 公司特点 作为世界奢侈品行业之翘楚，LVMH自1987年成立以来一直采取积极增长的商业经营模式。其独一无二的运营模式以六大支柱为基础： （1） 分散型组织架构 公司的结构和运营原则确保旗下品牌独立自主，反应及时。这令公司能够尽可能地接近顾客，确保作出快速、高效和适宜的决策。这一方式还能令员工保持积极性，鼓励他们展示真正的创业精神。 （2） 有机增长 公司优先考虑有机增长和将重要资源用于发展旗下品牌，同时还鼓励和保护创意。公司的员工是这一方式的关键要素，因此，公司十分注重为其事业发展提供支持，鼓励他们成就优异表现。 （3） 垂直整合 垂直整合促进由上而下，由下而上的双向优质发展，得以控制从采购和生产设施到高端零售的整个价值链中的每一环节。 （4） 创造协调效应 在集团范围内分享资源，在尊重旗下品牌各自特色和自主性的同时，创造智能协同效应。运用LVMH集团的联合力量，令旗下每个品牌受益匪浅。 （5） 传承精湛工艺 LVMH的品牌追求长远愿景。为了保护其各自特色和卓越品质，LVMH及其旗下品牌制定极具前瞻精神的举措以传承精湛工艺，确保年轻一代重视手工技艺和创意工种。 （6） 经营业务和地理分布平衡 得益于经营业务之间的平衡和分布均匀的地理足迹，LVMH拥有保持稳步发展的资源。这种平衡意味着LVMH为抵御变化多端的经济因素影响做好了准备。 1.4. LVMH 成功的秘诀 (1) 品牌并购一路高歌，收购脚步从未停止。 从1987 年到2014 年，LVMH集团共进行了62 笔收购，还持股逾70 家公司。1987 年将迪奥品牌整合到名下，1988 年收购法国著名时装品牌纪梵希；1996-1997 年公司用于并购的资金超过30 亿美元，将奢侈品牌Loewe 和Celine 收入麾下；2001 年完成对意大利时装公司芬迪Fendi 的收购；2011 年斥资43 亿欧元将有着127 年历史的珠宝集团宝格丽收入囊中；2013 年公司控制了奢侈品牌爱马仕。坐在国际奢侈品集团第一把交椅上的LVMH 从未停止对品牌收购的野心。 图表 4 LVMH集团品牌并购事件 资料来源：公司公告 (2) 多品牌战略触及奢侈品细分领域，集团化运作造就奢侈品王国。 LVMH集团通过品牌收购将触角伸向奢侈品市场的每个角落，通过眼花缭乱的资本运作，网罗大量特性各异的品牌，实现了对不同品味高端客户的覆盖，成长为奢侈品行业的巨头。 外延并购迅速扩张行业版图。LVMH 集团通过品牌并购广泛涉猎奢侈品行业的每一个细分领域，从酒类到时装、皮具、化妆品、钟表、珠宝、零售等，几乎涉及所有主要奢侈品细分行业。集团借助外延并购迅速扩张行业版图，使LVMH 集团成为涵盖几乎所有主要细分行业的全球奢侈品巨头。 图表 5 LVMH奢侈品家族图谱 资料来源：公司2015年报 并购带来价值增长。公司的并购之路并不平坦，不乏并购Gucci 失败等经典案例，但公司绝大多数收购标的都成功实现了盈利，提高公司价值，实现收入与净利润的稳步增长。同时，公司的资本运作和运营水平总体得到了投资者的认可，股价迭创新高，集团的价值不断提升。 1+1>2，集团化运作奠定奢侈品巨无霸地位。公司较早意识到单一品牌的受众群体有限，难以靠单品牌策略维持业绩增长，便通过一系列并购铸就巨大集团，使经营业绩远超单一品牌策略的奢侈品巨擘，为公司奠定了奢侈品领域巨无霸的地位。在2015 年Interbrand 发布的全球最佳品牌排行榜上，LVMH 旗下品牌Louis Vuitton 排名20 位，品牌价值达222.5 亿美元，在奢侈品行业类别下居于首位。 （3） LVMH 的成功得益于高超的并购、整合之术。 LVMH 品牌并购、整合之路始终坚持“成本最小化”的并购之术与“品牌价值最大化”的整合之术。在并购方面，公司往往利用经济周期低谷、家族矛盾、资本结构或者制度设计漏洞等机会以低价收购标的，降低成本。在整合方面，公司有其独特的“LV 整合法则”，往往采用“挖掘品牌历史——勾勒品牌特质——寻找合适的设计师表达品牌内涵——理顺销售渠道——营造市场形象”的路径，使陷入困境的奢侈品牌“脱胎换骨”，实现品牌价值的最大化。 图表 6 LVMH成功并购及整合之术 资料来源：公开资料整理 以Celine 的重整为例，在LVMH 接手之前，公司销售额不断下滑，亏损额达1600 万美元。LVMH 任命二号人物担任Celine 负责人后，首先，重新挖掘品牌历史，将其包装为现代奢侈品品牌；第二，将其业务重心由服装转移到利润较高的皮具产品；第三，将产品流通时间由几个月缩短为几周，减少存货成本，提升了利润。 专注顶级品牌。LVMH 奉行“只要最高贵”的全球收购策略，满足高端客户对品质化生活方式和奢侈品牌文化特性的追求。瑞士的钟表、意大利的皮具、服饰和跑车、法国的香水、皮具和香槟以及美国、新西兰等地的葡萄酒等举世闻名的顶级品牌都在公司的考虑之列。 “兼而不并”实现宏观管控、微观自主，充分发挥协同效应。LVMH集团搭建的是以投资控股关系为主、经营独立、财务紧控的母子公司模式。“兼而不并”一直是LVMH 在扩张道路上所遵循的准则，集团在资源以及渠道的宏观层面上进行管控，各个品牌在策划与传播的微观层面上自主经营。“兼”是指LVMH 最大化整合资源以便所有品牌可以共享，充分发挥协同效应。“不并”是指LVMH保持品牌的独立性，授予内部以独立的运营权，允许各品牌拥有独立的设计团队，不设臵首席设计师干预产品风格。 从核心品牌发力，带动其他品牌价值提升。“提升单个明星产品的价值——提升集团总体价值——提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制让LVMH 的品牌价值日益膨胀。例如，Louis Vuitton作为公司无可臵疑的“现金牛”，从制造到宣传都拥有最充足的资金投入。集团利用从Louis Vuitton 身上取得的现金流，再去栽培其他具有潜在价值的品牌，从而带动其他品牌价值提升。 充分利用市盈率杠杆作用。LVMH 2015年的市值在755亿欧元。如此庞大的市值形成是与其一路兼并收购分不开的，而其中的一大窍门就在于市盈率杠杆的运用。 LVMH 在收购其他品牌时，这些品牌大多处于困境中，往往以很低的市盈率水平出售。LVMH 在收购完成后，被收购公司的利润可合并到其财务报表中；由于LVMH 的市盈率水平远高于收购这些品牌时支付的市盈率水平，如此一来，被收购公司一旦纳入LVMH 上市公司体系，其价值自然就得以提升。 2.玛丝菲尔 2.1. 公司简介 深圳玛丝菲尔时装股份有限公司创建于1993年，公司主营业务为高端时装的设计、生产及销售，产品主要包括上衣、裤子、裙子、外套、饰品等。 公司是国内高端女装行业的龙头企业。公司的经营目标是打造国际高端时装第一民族品牌。公司采用多品牌发展战略，目前下属品牌包括“Marisfrolg”(玛丝菲尔女装)、“MARISFROLG”(玛丝菲尔男装)、“MASFER.SU”(玛丝菲尔素女装)、“AUM”(噢姆女装)、“ZhuChongYun”(朱崇恽女装)。 公司的愿景：创造一个对中国和世界时尚行业有一定贡献的企业，让员工在这里拥有一段快乐的人生。 2.2. 财务概况 图表 7 玛丝菲尔近三年财务状况 资料来源：公司招股书 2.3. 公司特点 （1） 经营模式 公司经营采用自主品牌模式。覆盖研发设计、采购、生产和销售完整的业务体系。 资料来源：公司招股书 设计环节：公司始终坚持产品自主设计与开发，研发设计团队主要由多位台湾设计师组成，该团队深谙亚洲女性特点，具备丰富的服装设计实践经验，将简约时尚的设计风格同亚洲女性体型特征和审美观相结合，引领时尚趋势。 生产环节：公司采用成衣定制、委托加工和自制生产三种生产模式。公司经营的品牌中，“Marisfrolg” 、“MARISFROLG” 、“MASFER.SU”服装的生产均涉及全部三种生产模式，“ZhuChongYun”服装全部由自制生产完成，“AUM”服装则全部采用委托加工模式。 销售环节：公司以直营模式为主，在直营模式尚未覆盖的部分城市引入加盟商作为补充。截至2013 年末，公司拥有460 家直营店和204 家加盟店。自2012 年公司在天猫商城和当当网开设网上旗舰店，并在电子购物平台唯品会开设了销售专区。 （2） 品牌运营 A. 品牌策略 公司采用多品牌发展战略， 2012 年以前，公司旗下仅有“Marisfrolg”和“MASFER.SU”两个品牌。2013 年，公司新开发“MARISFROLG”男装和“ZhuChongYun”女装品牌，并收购“AUM”女装，2014 年收购意大利知名女装品牌“Krizia”。 图表 8 玛丝菲尔公司品牌架构 资料来源：公司招股书 B. 品牌形象及产品风格 图表 9 Marisfrolg直营店（沈阳万象城） 资料来源：公司招股书 图表 10 MASFER.SU直营店（深圳宝能太古城花园购物中心）
资料来源：公司招股书 图表 11 AUM直营店（北京复兴门百盛）
资料来源：公司招股书 图表 12 ZHU CHONG YUN深圳旗舰店
资料来源：公司招股书 图表 13 MARISFROLG男装品牌产品风格
资料来源：公司招股书 （3） 销售模式 玛斯菲尔坚持“直营为主、加盟为辅”的销售方针。 直营模式为主。2011-2013 年直营店数量分别为285 家、360 家和460 家；公司2012 年在天猫商城和当当网开设网上旗舰店，在唯品会开设销售专区按照公司统一的价格政策销售部分当季、过季商品。 加盟模式为辅。公司在直营模式尚未覆盖的部分城市引入加盟商作为对直营模式的补充。2011-2013 年末，合计为187 家、196 家和204 家，稳中有升。 2.4. 小结 玛丝菲尔公司是国内高端女装行业的旗舰企业，占据中国高端时装市场一线主流地位。公司的竞争优势主要体现在： 坚持多品牌发展战略，品牌组合完善，核心品牌定位清晰； 公司研发设计和制版水平业内领先，拥有持续的研发设计创新能力； 公司形成遍布全国的营销网络，掌握优质的渠道资源； 品牌整合行销能力强，多样化营销塑造高端品牌形象。 3.朗姿股份 3.1. 公司简介 朗姿，中国高端时尚品牌，拥有国际视野及国际影响力，致力成为成就“泛时尚生态圈”的互联网化和国际化的一流时尚产业集团。 朗姿股份, 中国国内第一家高端女装上市公司,是一家集研发设计、生产、销售、物流于一体的现代化企业。旗下拥有朗姿（LANCY FROM25）、莫佐(MOJO.S.PHINE)、莱茵(LIME FLARE)、玛丽 (marie n°mary) 、JIGOTT、liaalancy、FABIANA FILIPPI、DeWL、Agabang等国际国内知名品牌，多品牌运作格局，分别诠释着朗姿对时尚的不同理解，实现了顾客群体全面覆盖，满足不同消费者的个性化消费需求。 朗姿一直坚持产品自主设计与研发，北京与韩国首尔2个研发设计中心，拥有200余名专业化、国际化的设计研发团队， 每年4000多款色的设计，以全新的设计理念诠释了国际名品的时尚与潮流，让追求现代特质的女性在拥有朗姿的同时感受到与国际时尚的零距离。 截至2014年底，公司营销网络已覆盖全国30个省市的100多个城市的大型高端商场，拥有580多个销售终端，形成了以高级百货店为主的自营、特约经销、SHOPPING MALL、机场、电商多元化的营销体系。 2014年11月，朗姿股份正式收购韩国婴幼儿品牌Agabang公司，拓展婴幼儿服装及用品市场，建立跨国资本运作平台，对接整合韩国服饰、母婴、美容、文化等时尚产业；携手“明星衣橱”构建全球化时尚品牌移动端；参股若羽臣，实施大时尚消费战略，实现跨界电商布局，深入拥抱互联网；设立时尚产业投资管理公司和基金，打造未来大时尚产业互联网化和国际化的孵化和并购整合平台。 3.2. 财务概况 图表 14 朗姿近三年收入利润表
资料来源：WIND资讯 3.3. 品牌运营 （1） 品牌定位 在女装市场，公司通过“自主创立”和“代理运营”两种模式在中高端女装市场进行多品牌布局。目前拥有自主品牌共4个，分别是LANCY FROM 25、LIME FLARE、marien°mary、liaalancy，代理品牌共4个，分别是MOJO S.PHINE、JIGOTT、FABIANA FILIPPI、DEWL。通过多元化的产品定位及设计风格一方面满足女性客户多层次的价值需求，如追求自我、强调品质、充满活力等；另一方面满足她们多种年龄段的表达诉求，如成熟女装、中淑女装、少淑女装等。 图表 15 朗姿女装品牌定位
资料来源：公司年报 在婴童用品市场，公司投资的阿卡邦是韩国第一家专业经营幼儿及孕妇服装和用品公司，共拥有10多个系列品牌。2013年，阿卡邦在韩国市场综合占有率为16%，排名第二。未来，公司将持续把阿卡邦的婴童品牌引入中国，抢占中国时尚婴童品牌市场。 图表 16 阿卡邦品牌定位
资料来源：公司年报 （2） 品牌形象 图表 17 朗姿品牌形象
资料来源：公司网站 图表 18 朗姿直营店铺形象
资料来源：公司网站 3.4. 渠道终端布局 图表 19 朗姿终端店铺情况
资料来源：公司年报 3.5. “泛时尚生态圈”战略 女装公司多品牌/多品类及“互联网+”是常态；朗姿的投资布局，已不局限于传统价值链优化及多品牌环节，积极打造产业生态圈。朗姿积极打造“泛时尚产业生态圈”，包括互联网化及国际化两大方向，其中，多品牌/多品类方面，已布局“高端女装+韩国童装”两大阵营；“互联网+”方面，已布局儿童母婴电商若羽臣20%股权，参股时尚APP 明星衣橱5%股权，并成为时尚娱乐平台联众国际第一大股东（28.9%），还计划布局跨境电商（背靠韩国时尚资源）；此外，公司也有计划挺进美容/整形等泛时尚领域。 图表 20 朗姿泛时尚生态圈商业模式
资料来源：公司资料 图表 21 朗姿公司投资布局
资料来源：公司资料 通过以上多项收购，公司已转型成为A股市场消费品领域首家具备三地资本市场运作能力企业，利用资本平台联动整合吸纳、并购具有业务优势且有协同效应的相关公司，推动“泛时尚生态圈”的国际化布局。 3.6. 经营策略 （1） 女装业务的精细化深耕 公司致力于从传统营销方式向现代营销方式的转变。对外，加强公司各服装品牌的深度打造和店铺服务的统一和高标准要求，充分体现“朗姿”形象特色；对内，继续强化精细化管理的实施，加强对商品的全程管控，紧紧围绕品牌定位、风格、目标市场特点、顾客需求、流行趋势等，设计出色彩丰富、系列多样、款式众多、搭配齐全、个性鲜明，能最大限度满足、并适时引领顾客需求的具有竞争力的商品。主要体现在： A. 深度打造品牌形象 品牌形象传递出来的不仅是品牌的价值，更是品牌的内涵，对品牌形象的深度打造一直是公司持之以恒的主题。从各品牌、各季订货会中新品理念的传递，到终端销售中对顾客的深度讲解，朗姿每一个品牌系列的服装传递的不仅是美的外观感受,更是美的内涵诠释。除此之外，在“颜值经济”和“粉丝经济”不断崛起的消费趋势中，公司通过央视、北京卫视、辽宁卫视、深圳卫视、旅游卫视、东方卫视、湖南卫视等20余位主持人身着公司旗下不同品牌服装的出镜，赞助演艺明星身着公司品牌参加电视娱乐节目、出席重要活动、拍摄大片等方式，让更多年龄段的顾客对公司品牌有更深刻的认识。2015年度，公司经设计提升的朗姿店铺第九代形象店开始亮相。 B. 关注大数据，树立紧跟时代的营销理念 随着TV时代向网络数据时代的逐渐过渡和消费者的日益理性化和可选择的多元化，大撒网式的营销理念已经越来越难以适应目前的消费模式。公司各品牌通过互联网销售系统实时关注货品销售状态和客户变化情况，进行及时的活动内容策划和客户积累，通过将产品不断重新搭配、主推、激励等多种方式，刺激终端关注不同类别货品，促进销售。 C. 不断提升和优化供应链，深耕精细化管理 公司重视打造高效的供应链管理体系，目前已建成国内服装行业最先进、最快捷的企业管理智能应用系统（SAP）、仓储和物流应用系统（WMS）以及客户关系管理（VIP）系统等。在逐步提升和完善的信息化建设中，公司做到了线上线下的库存一体化，细化了面辅料的库龄；库位管理做到了对生产流程的全管控，实现了对整个供应链的有效控制，便于线上销售和全国货物的及时发送，提高了发货效率。上游供应商的优化筛选和跟踪调研，维护了原料稳定供应和品质保证。 D. 打造“朗姿生活馆”，带给顾客全新的体验感受 居民收入水平提升驱动消费者“体验消费”需求日益增强。许多零售商纷纷从单纯的商品销售向增值服务、体验式消费、“互联网+”商业模式转型升级，特色化、精细化、O2O式购物商超越来越流行。公司为应对线下消费模式向体验式购物模式的转变趋势，通过打造个性化店铺，为顾客提供更加良好的购物体验。“朗姿生活馆”是一个集购物、休闲、时尚、生活会友的女性高级时尚会所。生活馆中高科技的电子触摸屏顾客可以随意挑选喜爱的服装，犹如穿在身上一样。尊贵私密的VIP客户尊享区域，咖啡吧、书吧，散发着时尚、优雅的味道。目前公司已建成北京金源MALL生活馆、沈阳万象城生活馆。 E. 关注店铺效益，及时进行关停调整 如今消费的变化日新月异，一步错过将会带来更多的难以跟进。公司定期对店铺效益进行评价，对持续效益差的店铺及时进行关停调整，腾出资金和人力资源对重点店铺进行打造，将资源得到有效使用。报告期末，公司共有486个店铺，其中自营店铺317个，经销店铺169个，较去年同期降低明显。 （2） 阿卡邦童装业务的国内布局 公司于2014年11月26日完成对阿卡邦的收购，并在2014年末完成了对阿卡邦增发的认购，截至本报告披露日，公司共持有阿卡邦26.53%的股份，为其第一大股东。阿卡邦现为韩国第一大国民童装品牌，在韩国具有极高的知名度，但国内消费者对其的认知度还急需提高。为此，加快阿卡邦在国内的落地，尽快布局线上线下国内市场，已成为公司管理层的共识。 2015年度，对阿卡邦在中国而言是调整和布局的年度。2015年10月，阿卡邦与天猫进行战略合作，开启了阿卡邦的线上布局，阿卡邦天猫旗舰店、ettoi天猫旗舰店、阿卡邦淘宝店陆续开设。 （3） 有序推进泛时尚产业生态圈战略 2015年度，公司在为实现年初制定的战略部署，做大做强朗姿，巩固从产品时尚化步入时尚产品化阶段，打造泛时尚产业平台的理念下，先后完成了投资全球快时尚精品移动电商平台—“明星衣橱”、增资知名母婴和美妆个护电商服务公司—广州若羽臣科技股份有限公司、参与设立珠海广发朗姿互联网时尚产业基金（有限合伙）、参与设立阿里百川创业（北京）基地—北京众海加速器科技有限公司和投资韩国著名面膜公司L&P Cosmetic Co., Ltd.，加快了公司战略深度国际化和全面互联网化的实施步伐，实现了公司各业务板块之间的资源共享和协同发展，围绕公司核心客户的时尚需求，逐步构建起了涵盖中高端女装、婴童、化妆品等产业板块的时尚生态圈。 3.7. 小结 朗姿公司的竞争优势主要体现在： 多品牌发展战略 公司通过自主设立、代理运营和并购方式在中高端市场进行品牌和品类延伸，目前拥有4 个自主女装品牌和3 个代理女装品牌，以及10 个婴童品牌，品牌扩张快于竞争对手。公司采用多品牌运营策略满足消费群体多层次的需求，为业绩增长提供动力。公司品牌互补，渠道布局较广，营收规模业内领先。 领先国际化布局 2005年公司即引进韩国大贤旗下的女装品牌ZOOC、MOJO S.PHINE 等，初次接触韩国时尚潮流。此后公司不断扩展国际业务，积极与国外品牌合作，打造出覆盖女装、婴童的泛时尚产业平台。 “泛时尚生态圈”战略 战略布局不局限于传统价值链优化及多品牌环节，围绕公司核心客户的时尚需求，逐步构建起了涵盖中高端女装、婴童、化妆品等产业板块的泛时尚生态圈。 4.珂莱蒂尔 4.1. 公司简介 深圳市珂莱蒂尔服饰有限公司成立于2007年，公司自设立以来，一直从事女装服饰的设计研发和销售，旗下Koradior品牌，作为中国高级时装知名品牌，一直以打造国际一线女装品牌为目标，成立伊始邀请著名设计师担任艺术指导顾问。2014年6月27日珂莱蒂尔公司（3709.HK）成功登陆香港主板成为深圳市首家上市的高端女装品牌。 珂莱蒂尔的目标客户为年龄介乎30到45岁的富裕女性。公司旗下有三个不同品牌，Koradior（珂莱蒂尔）、La Koradior（拉珂蒂）及Koradior elsewhere（珂思），分别提供日常、正式和时尚的女士服饰。公司的产品包括连身裙、短裙、长裤、恤衫、针织衫、背心、外套、大衣、围巾及配饰。 4.2. 财务概况 图表 22 珂莱蒂尔近三年收入利润表
资料来源：WIND资讯 图表 23 珂莱蒂尔分渠道收入构成
资料来源：公司年报 4.3. 品牌运营 （1） 品牌定位 Koradior品牌定位是为顾客提供彰显女人味、个性、优雅和款式年轻的四季服装。La Koradior品牌定位是提供设计尽显高贵与优雅特质的四季服装，贯彻「奢华大气，风格鲜明」的品牌基调。 图表 24 珂莱蒂尔品牌定位图
资料来源：公司年报 （2） 品牌形象 图表 25 珂莱蒂尔品牌形象
资料来源：公司网站 （3） 终端店形象 图表 26 珂莱蒂尔终端店形象
资料来源：公司网站 4.4. 网络及终端布局 截至2015年底，珂莱蒂尔已建成共有458家零售店的全国性网络，其中410家店都是直接经营的。 图表 27 珂莱蒂尔全国零售店分销点
资料来源：公司年报 4.5. 小结 珂莱蒂尔公司的竞争优势主要体现在： 清晰的市场定位及多品牌组合 现时公司旗下有三个品牌：Koradior， La Koradior以及Koradior elsewhere。Koradior定位于高端时尚及休闲女装市场，而La Koradior则侧重于正式场合的女装市场。Koradior elsewhere旗下服装设计偏向简约，但又不失女人味及现代时尚元素。其中，La Koradior拥有最高平均销售价格，价格区间在人民币3000-10000元。而Koradior和Koradior elsewhere平均销售价格相近，处于人民币1500-5000元的价格水平。清晰的市场定位令公司能更好地专注于特定市场的开发，从而更容易建立客户对细分市场品牌的认知。 正确的市场渗透策略 珂莱蒂尔约400家门店中，自营店比例达90%。占据主导地位的自营店令公司可充分控制门店运营及服务质量，同时也能及时收集客户回馈，从而帮助制定产品设计、市场及定价策略。珂莱蒂尔已在一些主要城市的核心地段建立起全国性销售网络，为了更深入地渗透市场，公司还将战略性地在全国各大主要城市及省府城市建立网点覆盖。珂莱蒂尔通过经销商开拓一些边远地区的市场。 与复星建立战略合作 2015年12月15日，公司控股股东以及创始人金明先生将2580万股份转让给复星国际，相当于珂莱蒂尔总发行股份的5%。交易完成后，公司主席金明先生仍持有公司总股份的60%。复星在海外市场已经投资过许多时尚品牌（Tom Tailor， St． Johns， Folli Follie， Caruso等）。此次与复星的战略合作，能为珂莱蒂尔带来潜在的与国际品牌的合作机会，同时也能开拓公司的销售渠道。 5.歌力思 5.1. 公司简介 公司于1999 在深圳创立，主营业务为品牌女装的设计研发、生产和销售。公司致力打造高端女装品牌，设计风格时尚，消费群体主要为25-40 岁中高收入、时尚、优雅、讲究生活品质的现代都市女性。公司旗下拥有3 个时装品牌，分别为线下高级时装品牌“歌力思（ELLASSAY）”、德国高级女装品牌“Laurèl” 、线上高级女装品牌“唯颂（WITH SONG）”；已签署协议收购美国轻奢潮流品牌“Ed Hardy”。目前公司主要经营“ELLASSAY”正装、休闲和高级三大产品系列，按产品品类分为上衣、裙装、外套、裤类、女鞋及配饰六大类。 2015年4月22日，深圳歌力思服饰股份有限公司在上海证券交易所成功上市，成为2015年A股上海主板第一家女装上市企业。 5.2. 财务概况 图表 28 歌力思近三年收入利润表
资料来源：WIND资讯 图表 29 歌力思近三年收入增长情况
资料来源：WIND资讯 图表 30 歌力思近年净利润增长情况
资料来源：WIND资讯 5.3. 品牌运营 （1） 品牌组合： 图表 31 歌力思公司品牌组合
资料来源：公司文件 “歌力思（ELLASSAY）”的顾客主要是时尚、优雅、讲究生活品质的现代都市女性；“Laurèl”则面向严谨、积极、自信的女性；“Ed Hardy”的顾客注重独特与个性，热爱生活并希望创造不同的生活亮点；“唯颂（WITH SONG）”定位的顾客群体较“歌力思”更为年轻，更关注时尚度，对款式更新的频率和速度有更高的要求，希望成为生活中的明星。 （2） 产品定位 公司产品分为正装、休闲、高级三大系列，按品种类别分为上衣类、裙类、外套类、裤类、女鞋、配饰六大类，消费群体主要为时尚、优雅、讲究生活品质的现代都市女性。 图表 32 歌力思产品定位和系列
资料来源：公司招股书 （3） 品牌形象 图表 33 歌力思公司品牌形象
资料来源：公司资料 （4） 品牌推广模式 公司品牌推广模式以“地面”与“空中”相结合（包括门店形象、国际名模、时尚杂志、电视栏目、以及微电影等新营销形式），并且注重核心客户的口碑宣传，VIP 总数达7 万名，有效VIP 占比达50%，很活跃的占30%左右。 创新型推广模式：首创上交所走秀、亮相纽约时装周 公司更多选择用创新的方式来推广品牌，在推广费用并不高的情况下宣传广度和影响都较大。 图表 34 歌力思上交所走秀和纽约时装周新装发布
资料来源：公司文件 5.4. 销售模式 公司渠道销售模式多元化，直营与分销为主，网络通路为辅 公司采用直营店和分销商两类通路为主、电子商务网络通路为辅的渠道销售模式，建立了直营店零售、分销商分销和网络销售等销售模式。其中直营模式除直营店销售外，直营业务还存在三种非主要的销售模式，包括特卖销售、网络销售、制服销售。 图表 35 分销售模式运作特点
资料来源：公司招股书 截止2015 年6 月30 日，公司在全国拥有直营店和分销店合计341 家，其中直营店单店较上年同期销售提升14.26%， 终端单店销售稳步增长。网络销售是直营实体店重要的渠道补充，公司于2011 年开始进行互联网销售，2013 年公司推出线上新女装品牌“唯颂”（WITH SONG）。目前，公司的网络销售主要通过天猫、聚尚、唯品会、京东、走秀网等电子商务平台进行。此外， 公司在2015 年6 月正式改版推出O2O 销售系统，打通线上线下的销售连接。 5.5. 供应链模式 “自制+定制+委托加工”的生产模式。公司坚持“自主设计与外部合作相结合”的研发设计模式，拥有111人的研发设计团队并由董事长主抓设计工作，募投项目还将进一步强化研发设计建设，公司研发设计能力在业内较为领先；每年实行春夏、秋冬两季订货会，直营体系模拟订货，而补货相对较少；生产环节采取业内通用的“自制+定制+委托加工”相结合模式，既保持较高的产品品质，也可提高生产反应速度；物流环节采取“自有总仓+第三方配送”相结合模式；综合而言，公司供应链效率较高，产品适销度较好，过季库存占比基本稳定且略好于主要对手，跌价准备计提也比较充分。 5.6. 小结 歌力思公司的竞争优势主要体现在： 拥抱互联网销售，打造O2O 销售系统 网络销售作为现代消费品新型的营销模式，未来发展空间巨大。网络销售是直营实体店重要的渠道补充，公司于2011 年开始进行互联网销售，2013 年公司推出线上新女装品牌“唯颂”（WITHSONG）。目前，公司的网络销售主要通过天猫、聚尚、唯品会、京东、走秀网等电子商务平台进行。此外，公司在2015 年6 月正式改版推出O2O 销售系统，打通线上线下的销售连接。 外延并购，打造多元化时尚集团 投资美国潮牌Ed hardy 丰富品牌调性借助Ed Hardy，进击国际潮流轻奢领域时尚潮牌Ed Hardy 于2004 年创立于美国，由纽约时尚界呼风唤雨的设计大师Christian Audigier 和美国素有“纹身教父”之称的Don Ed Hardy 联手成立。当朋克元素和街头文化遇上刺青艺术，当牛仔天才遭遇纹身教父，Ed Hardy 注定将成为改写街头潮流的风向标。 收购唐利国际65%的股权唐利国际拥有国际轻奢潮品牌Ed Hardy 在中国大陆及港澳台地区的品牌所有权，以及“Ed HardySkinwear”和“Baby Hardy”等副牌，经营品类涉及服装、鞋帽、箱包、手表及批发零售业务，目标人群定位在25-45 岁的时尚潮流人士。 收购欧洲品牌Laurel 延伸女装阵营2005年9 月6 日，在原先拥有自主品牌歌力思（ELLASSAY）的基础上，公司协议收购东明国际投资(香港)有限公司100%股权，交易总价1118 万欧元。东明国际的主要资产是Laurel 品牌，收购后歌力思将获取高端女装品牌Laurel 品牌在中国大陆地区的所有权。 与复星合作成立产业基金，扩大产业投资规模 公司联手复星集团旗下的上海复兴创富投资有限公司设立时尚产业基金，利用公司多年对服装品牌的运作经验及复星集团在时尚行业的丰富资源，通过风险投资、品牌收购等形式，在未来为公司创造更多的收益。 |
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来自： yh18 > 《2017经济政策导向》
