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导读：

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。小编也是出自今天有个企业老板问到这个岗位薪酬设计，所以今天再重新再强调一下，希望它值得很企业管理者们参考。

当然销售业绩是企业的生存之本，一家企业的业绩增长代表企业的未来，特别在创业公司或中小企业几乎只能靠业绩来保障收支平衡。

在很多企业存在一个问题，就是业务员动力严重不足，导致业绩无法增长。优秀业务员又给别人虎视眈眈盯着，找机会下手挖走。

主要有两种情况：

• 一种情况是业务员动力一直不足，业绩也一直不好；

• 另一种就是业务员客户相对稳定，导致业务员满足于现状，没有动力再去开发新客户。

如何让业务员或销售员保持持续的动力去增加业绩就变得特别重要，今天和大家分享一下如何激励业务员或销售员提高业绩的方法。

案例：

• 有一名业务员，在企业干了二年多，底薪3500+销售业绩提成。

• 今年市场不好，业绩下降提成少了很多，萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果老业务员都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。

迫于压力，老板纠结应该如何跟员工增加收入，那么选择加底薪、还是加提成呢？

加底薪与加提成点数的利弊分析：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

业务员的薪酬怎么加才更有效？

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。

如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：

KSF增值加薪薪酬设计：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标

• 2）高毛利产品销售指标

• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标

• 4）新市场开发销售指标

• 5）客户服务满意度指标

• 6）客户投诉率或数量指标

• 7）客户开发或服务成本指标

• 8）客户有效服务数量指标

• 9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

如何留住、激励优秀的业务员？

在很多企业都有类似的问题，好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业。

做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？

薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。

因此，业务人员的薪酬设计是员工激励中非常重要的部分，那怎样更科学设计富有高激励业务人员的薪酬绩效机制呢?

今天跟大家分享一种外贸业务人员KSF薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。这个也是我之前有分享过的操作方式。

解决方案：

建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计

一、等级KSF薪酬体系。

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF思维：

• 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。

• 平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。

具体操作：

详细操作如下：

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

• 1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

• 2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

• 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。

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PPV量化加薪薪酬设计：

让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

• 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

• 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

• 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

• 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

• 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

• 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

等级与业务经理及年终奖。

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

可以把年终奖设置为一个3年滚动年终奖励！

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

• 1.设计定优秀员工的条件

• 2.设计奖励额度

• 3.设计奖励周期

• 4.设定相关规则

等级与合伙人。

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

3.股份股权激励：让优秀的业务员得到股份、让忠诚正直和高价值的业务员得到股权。合伙经营，共创未来，分享未来。

总结说明：

当员工得不到更多短期利益的时候，可以拉长激励周期，现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候，让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩，而他也可以参与剩余价值的分享。

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