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高文兰 中国预测和计划咨询中心
1、如果你想你的工作比较顺利，你需要知道你该做什么，你的上下游的合作伙伴在做什么，你在组织以及整个工作链上的位置，不管别人的水平如何，你都能从中获利，出什么事情也轮不到你负责。 2、如果你想你的工作比较顺利，你需要提前知道未来将要或者可能发生什么事情，然后在你力能所及的情况下，采取措施，促使它发生或者避免它发生。 3、如果你想你的工作比较顺利，你需要有远见，有魄力去适当更改某些组织架构，流程，职能分工以提高整个工作链的效率，你也从中获利。 4、如果你想你的工作比较顺利，你需要用SAA,即Starting Assessment Act的方法适当的了解你们的组织，以及你们组织的竞争对手，同行，上下游的组织，以及你负责的工作职能在行业处于什么水平。你只有处于行业或者领域的专业水平的高位，或者一直处于高位，才能持续的做隐形领导者。 你要跟谁合作？谁又是你的竞争对手？你不需要做的100%好，或者高于行业或者领域的最高专业水平，你只需要比跟你一起分享资源的人，跟你一起合作的上下游的工作链上的人，以及跟工作活动相关的，会影响到工作顺利进行的人做的好，那么你就在这个强关系的圈里属于隐形的领导者的地位，当然，做领导是不容易的，但是做领导的好处，也是不言而喻的。 在A公司，世界500强，工作5年，做生产计划，物料计划，集团内部客户服务，make to order计划策略，工作介于项目和运作之间，像项目，因为一个订单周期3、5个月，也像运作，因为订单会重复，负责一个工厂的一个BU的其中一些产品的生产计划，物流计划采购以及客户服务；
下面是在A公司的经历： 在A公司的时候，大学刚毕业，被A公司的计划经理招聘去做计划培训生，（人生最快乐和幸福的事情，莫过于在自己什么都不清楚的情况下，被命运安排去做自己擅长又喜欢的工作，当时他连计划是什么都不懂），非常快速的从一个培训生（大约3个月）后就独立开展工作了，原因是所负责的那个BU高速增长，急需一个计划员去分担旧同事的工作。 原材料采购工作流：原材料的采购lead time=PR的准备时间+PR的审批时间+PO的准备时间+PO的审核时间+PO发给供应商并确认的时间+供应商的确认订单的时间到货出供应商仓库的时间+从供应商仓库到采购方仓库的物流时间+进口报关时间（如果是进口）+采购方的检验时间+系统收货时间+IQC在系统解Q的时间。 成品生产工作流：成品的生产Lead time=PO的发布和审核时间+生产计划安排时间+生产部制造时间（很多工序）+QA的检测时间和放行时间+成品实物进去成品仓的时间+仓库系统收货时间+QA在系统解Q时间 物流工作流：物流Lead time=CS在系统的order allocation时间+仓库拣货时间+货物出库时间+（报关时间，如果是出口）+On the way的时间+到对方仓库的时间 虽然企业有固定的报价Lead time，实际上供应中间有无数步骤，那些步骤的操作时间充满着不确定性，当然，大多数情况下都能满足，10-20%会出现异常，同时客户也不是每一次都会尊重lead time，lead time是3个月，客户下单后希望2个月就交货，是非常频繁的事情，不是每一单，是少量，大约10-12%的订单会要求提前交货，实际上大家每天忙的不是那10-20%的异常情况吗？ 选择2和3的的路线的，实际上都是正常人，但是案例中的小N呢，却独自选择了路线1，估计跟理工科背景，善于专研的特性有关，希望能够找到事物发展规律和影响事物发展规律的关键因素和本质因素，希望能够从源头解决掉乱七八糟局面的事情，能够站在更高一点的位置，从卫星的高度俯视地球到底发生了什么事情。 实际上选择1是有很大风险的，对于一个各方面，综合素质不高和经验也不多，无导师引导，无数据信息支持，无团队，无资源的N无计划员小N，独自一个人踏上一个不知道方向在何方的路。 当然，那个时候的小N也没有想那么多，就是想搞清楚，怎么样才可以避免那么多的争端和冲突，怎么样可以让事情顺利一点，怎么样才能让同事们在合作的过程中不要因为出现的小小的事情就互相推卸责任，造成同事之间合作并不和谐并且导致很多的同事不停的加班，不能按时下班，对于一个能2小时就能完成日常工作的小N，轻松的背后却时不时因为各个工作链上的异常现象搞得很沮丧，看着一堆同事互相推卸责任，同时也因为各种异常现象导致心理也不踏实。 小N的出发点是，如果事情都比较顺利，或者顺利的比例比较高，团队是否会合作的更加和谐？答案是不言而喻的。 经过短暂时间的职业经验，小N把工作过程中的合作伙伴都列出来，对于关键的合作伙伴关系进行了梳理。 1、同国外内部客户和供应商的关系以及跟销售部的关系 当时遭遇的欧洲同事，基本上是少回邮件的主，打电话，也是说马上做，几天没有声音和反馈的，当时为了能和欧美同事打交道，并取得工作顺利，花了很多心思，跟他们天南地北的聊天，互相分享不同国家的风景区，文化背景，观点主张，爱好生活，目的就是希望能短时间内建立信任，了解他们的工作态度，习惯，要求，看看怎么配合能达到合作的程度，至少，别影响自己的工作。 美国的同事风格又不同，他们相对比较快速一些，比较热爱工作一些，但是一般来说他们作为总部和发达国家的优势，基本上都是合作过程中游戏规则的制定者，小N不得不了解他们的做事风格，做到能跟他们配合。 而澳大利亚，新西兰人的风格又不同，亚洲各个国家，包括中国，以及工厂内部的同事，差别又很大，比如日本，如果他做客户，那么对于他的任何邮件都要非常快速的回复，要不下一分钟，他的电话就打过来了，这样很浪费时间，接电话也要时间啊，同时他打电话的目的就是问收到邮件了吗？什么时候回复或者直接问邮件问题的答案。 做计划员，一定不要陷入不断接电话的恶性循环中，一旦陷入被动的被动情况下，跳不出，就没戏了，但是主动的被动，是一种境界，可以适当用，这是工作策略。计划要跟非常多的人合作，而合作对象是流动的，快速的跟合作伙伴建立合作关系对一个计划员顺利开展工作，是非常必要的，跟销售部的关系也是非常微妙的，计划部作为工厂和销售部的桥梁，要平衡两方的利益和要求，也不是一件容易的事情。 2、计划部和采购的部的关系， 因为在A公司中，追料很频繁，所以，跟采购部的关系，变成了关键的关系。 做了原材料计划，就要采购部的同事去执行采购计划，而执行的程度对于计划的工作至关重要，大部分执行不力，会让计划的工作陷入被动和混乱之中，按照A公司的职能分工，计划员是不需要跟外部供应商联系的。 所以，采购部跟外部供应商的沟通，就成了一个黑箱，计划员要结果，但是不知道那个黑箱怎么操作的。 要想知道黑箱是怎么操作的只有两个途径，一个是问采购部的同事，这要看私人关系，信任程度，才能决定拿到的信息的可信度有多高？还是适度控制谈话和沟通技巧避免被认为对方做事不力，二、当然是要高度清楚采购部和供应商之间的交易情况，所以当时分2部走： 1是跟个别采购部的同事保持非常亲密的关系，希望能了解他们的工作的困难，不要误会人家，当然，有需要计划support的地方，一定义不容辞，大家好才是真的好嘛，采购部的同事也很辛苦的。 2是参加了ITC国际贸易中心举办的采购和供应链管理的培训，为期1.5年，分3个阶段，培训完参加全国统一考试，也算一个上岗证，参加完培训和考试，觉得跟采购部的同事沟通起来，就容易多了，如果说，怎么样做计划，是从实践到理论，那么，关于采购啊，物流啊，财务啊，别的领域，大多，都是通过理论去指导实践的，因为没有那么多的时间，去一个一个的实践。 3、计划部和生产部以及物流、仓库等跟制造和业务直接相关的部门的关系 计划员安排了主计划，生产部要按照主计划去完成，如若有任何异常，要及时通知计划部，这个沟通合作也是非常关键。 小N回忆起曾经的一个事件，有一个非常紧急的订单（因为工厂的原因导致延误），需要在第二天交货生产过程比较简单，只要开工，第二天就可以出货，快递给美国的，他再三交代生产部的同事，夜班生产出现任何问题，特别是不能安排生产，负责人马上打电话给他，他可以晚上（周五）通知美国的客户，第二天周六不能快递出去，周日不快递，同时周末大家都不上班，又得浪费2天时间。 结果生产部的同事没有及时通知他因为一个小小的设备的原因不能安排生产，下周一的时候他问拉长：Why？结果拉长哗啦啦的就哭起来了。 小N回忆说，他并没有要求生产部一定要做出来，因为谁也不能100%的确定各种条件都满足，他只是要求生产部出现什么问题要及时跟他讲，可以提早安排备选方案或者通知客户。 通过这件事，小N明白，生产部，由于其大部分员工的学历和经历原因，沟通需要更有耐心，为此，小N曾经专门花了几个月的时间，做完手头的活，就跑去跟生产部的同事一起做组装工作，在拉上做一个小时的具体的工位，去体验拉上员工的操作和他们的心情。 跟拉长，领班，QA，生产主管，工程师，仓库的现场的同事等沟通学习，了解他们的工作概况，他们的困难，他们的需要的支持，以及在计划过程中需要考虑什么因素，或者做什么样的调整，能够支持他们更好的安排工作，结合理论，结合跟具体的操作人员的沟通，不同人员的沟通去判断到底怎么做，才能更好的合作，并确保工作顺利。 有时候他们花很多时间精力要解决的问题，从计划安排的角度，可能10秒都不到就做完了。按照他们的说话：通过他们反映问题到计划部，计划部还要据理力争，他们为自己的执行不了找借口，当然更多的现场执行人员，根本不知道计划是怎么做出来的，所以，就算计划做的好还是不好，他们也不能判断，究竟是不是计划部的问题，因为计划部的人常说，客户要求，跟很多销售说的话，如出一辙。 4、计划部跟supporting的部门的关系，比如财务、人事、培训，IT等 有时候发现一个很紧急的销售订单，但是财务说，因为没有给钱，订单Block了不能发货，又或者一个紧急的采购订单，因为财务没有按时付款，供应商hold不发货，又或者下周生产安排需要增加100个员工，人事部告知不能在本周招聘到那么多数量的操作工并完成培训等等，这些问题都要根据问题发生的概率，以及对计划工作的影响程度列出计划员要对各个部门的工作的了解程度进行决定。 5、要了解组织的目标、文化、业务特点、组织内的组织架构特点、各个职能部门的关系，做事风格以及重用什么样的员工的特点。以及组织内部是否存在不同的利益和立场的团体，做计划的时候活着是决策的时候要尊重组织的历史现状并避开相关的地雷 这个不用多解释了。至少不需要一个计划员来解释，计划员只需要在考虑问题的时候，把这些因素都考虑进去。 6、如何提升一个计划员的提供解决方案的能力 据小N回忆说，在工作的过程中，会出现各种各样的问题，以及最后的解决方案和有决策权力的人的决策，他是那么做的。 当一个问题发生了，他就会自己分析一遍，可能中间涉及跟关键部门的沟通，这些都是非正式的，然后他得出他的解决方案和最后应该做的决策。 由于他职位低，A公司是一个纵向的等级制度还比较明显的组织架构，所以他会把他的解决方案和决策写在纸条上，锁紧抽屉，等最后事情解决完了，他会拿出来对比一下，看看是不是一样，差距在哪里，并分析为什么会有这样的差距，并适当的改善，这应该是Actual Vs. Forecast，实际预测对比法的雏形吧。 随着时间的推移，他的解决方案和决策跟最后一个人的差距越来越低，有一些对于现象的提案，需要验证的，比如集团内部把各自没有需求的原料和零部件做成一个Non-active的库存报表对集团内部的客户开放，他们有需求就先从那些工厂和仓库购买，这个就执行了，不是非常好，不过还是有一些效果。 又比如，小N认为，做原材料和零部件的计划员，一定需要跟供应商直接沟通，并判断供应商的库存和供应情况，适当做一个战略采购计划，方能解决掉一些供应的不足，这个，就成为一个死角，估计是组织中职能部门的权利和义务等分配，要改革还是非常困难的。这个预测在A公司就没有实现，最后只是一个猜测。 有人觉得很诧异，像小N这样的员工，为什么在A公司没有达到重用，这个据小N的分析有以下原因 1、一个员工是否被重要，其主管占很大的作用，主管对他的评价也很重要。如果说所有的主管或者上司都是对的，那么小N只能说他比较倒霉了。别的人比如主管的上司，HR，或者总经理等人也许有一些讲话的权利，但是大多数人都不会去越级或者多管闲事。 2、A公司提倡协同文化，讲究团队合作，部门管理者大多喜欢听话的一线员工，像小N这样的想法比较多的员工，基本上是不符合公司主流文化的，在这样的情况下，小N能够通过非正常渠道了解到整个公司的操作，已经是非常不容易了。 3、这应该是小N的综合实力还不成火候，我们说一个人有能力，有想法，有远见，有魄力，他还是需要表现的，不表现，谁知道啊？是金子都会发光，埋在土里，也没有人能看到金子的光啊？没有开采的，我们都当他是普通的矿山。 4、小N的个人意愿 在A公司的5年时间，让小N了解到了整个公司的大概的运作，但是很多设想都没有去试过，所以，有了小N的第一次跳槽去了B公司，当然，待遇当然比A公司好很多。所以，努力了，应该还是有收货。 小N在B公司的经历 小N在B公司负责的是三个工厂的原材料的预测和计划，供应商几乎全是集团外部供应商。基本的工作是每个月做滚动的预测和供应商，然后根据公司的主计划准备PR给buyer下单，满足公司的主计划的原料的需求。 读完前面的文字我们记得一件事，小N曾经有一个想法是原材料的计划员要跟供应商直接接触和沟通，并判断何时采购为最佳时间点，所以看到B公司的这种组织架构设计和职能分工，特别是可以看到一个这样去运行的一个结果，小N很是兴奋，也非常崇拜那个对组织架构和职能分工进行改革的已经做到中国区的供应链经理。 B公司也是一个大型外资企业，由于其销售和采购活动大多集中在国内，所以受总部的文化影响比较小，加上HR职能功能弱化，导致整个公司其实出现比较明显的中国文化特点，在B公司工作的2年，基本上比较少接触国外的同事。 管理模式倾向于分权，各个职能部门的管理也比较分权，没有HR去平衡部门管理者的权利。但是B公司是典型的比较赚钱的公司，员工大多数也比较努力，福利也好，但是从管理的整容上看，是没有A公司整齐的。总体员工数量较少，所以待遇福利比A公司好很多。 到了B公司后小N马上发现，供应商特别多，仓库特别小，所以经常爆仓，由于主计划安排一周，还要不停的更改，加上供应商都是本地为主，DDP，送货时间就是今天安排，明天早上到货那种，很快小N就不得不要适应每周做一个PR到每天每个小时都要做安排的转变。 同时供应商有forecast的准确性的要求，比如要做到预测准确率80%等等，系统销售预测+BOM（不是很准确）得不出原材料的滚动预测，BOM中的原材料有各种包装方式，ERP系统不给力，有些数据先天缺陷，不准确，A公司用SAP，数据基本准确！所以到B公司的前三个月，由于换人的原因，人和人沟通磨合也需要时间，前期出现大量的供应和缺货和爆仓现象，这个很搞，貌似B公司的人对生产缺货或者爆仓也司空见惯。 但是，这是小N的第一个挑战。小N很快根据曾经所学的采购和供应链管理的理论知识和自己5年的计划经验，列出马上要去做的事情。 1、通知所有的供应商，还有buyer，特别是那些榜上有名的不按时到货也不提前通知的容易导致生产线停产的供应商的销售和客户服务，以及物流运输的负责人。然后及时跟生产计划和生产部协调。对于通知了，承诺了还做不到的供应商，安排到B公司接受培训，问清楚原因并告诉其后果。 2、对于生产计划做了改动，要及时通知原材料计划员去查是够有缺货现象，缺货和爆仓早知道，提早调整原材料的送货计划。 3、对于同类产品不同包装的跟原材料仓的同事做出一个解决方案，原材料仓盘点完了就马上通知原材料计划员。 4、对于卸货时间比较久的调整 之前是所有的运输车辆都早上7点就到了，然后排成长队等待卸货，原材料仓根据顺序，或者哪个原料紧急，就先卸哪个货，由于有利可图，供应商抱怨但是他们也能接受，调整后，把送货时间规定到几点几点，卸货等待不超过2小时，当然自己早到了自己负责。这样很多供应商可以先送别家的货，再送B公司的货，避免整天被供应商催要跟原材料仓协调收货。这些工作是buyer做的，但是她也很忙，同时供应商是认识谁，通通都把电话打一遍的。 5、跟供应商做一个谈话 大概了解供应商对预测准确性的要求以及供应商的备货流程，预测不准的后果，备注，有些供应商的产品，B公司的采购额才占供应商的销售额的1%，同时供应商把B公司当成重要客户的情况，根本就不需要准确的预测，这些工作都省了。但是有些供应商的产品，只卖给B公司，这样的情况下就是唯一客户，预测要相对比较准确才行，做这个工作，大概可以了解供应的情况。 6、把供应商分为厂家直供和分销商供应 这两种是不同的供应商管理方法，要区别对待。 7、把供应商分成外资和民营企业 这两种沟通方式要也不同，他们的做事风格和水平也有差异，要区别对待。 8、把采购的产品分为日常，瓶颈，杠杆和关键4类，采取不同的采购策略和计划策略 9、根据供应商的能力和意愿把供应商分成4类 10、工作的过程中感知供应商把B公司当成发展，盘剥，维持还是关键客户，区别对待 11、同技术部了解配方以及那些原材料可以共用，和新产品的开发和投放计划，可能的话。 12、跟市场部沟通，新产品发布和促销早知道 可以的话 13、了解每个产品的供应，需求特点以及自身的特点，比如其保质期，生命周期？使用范围？使用的成品数量？B公司的采购额占供应商的销售额的比例？备选供应商？备选替代产品？ 13、天气预报，路况 （2008年湖南大雪，京珠高速封路，对很多客户和供应商都产生很大的影响） 14、了解生产计划安排的依据 ..... 做完上面的事情，很快就不再出现缺货和爆仓等事情，但是由于公司上层组织架构变动以及小N家庭原因，在B公司工作的时间并不长，对销售部的工作了解的偏少，是一个遗憾。 小N在C公司的经历 如果说在A、B公司都是耕耘的话，小N在C公司，就是来收获了，收获他在计划领域曾经苦练的那些功力，来收获量变到质变的升华。 虽然小N很努力，很刻苦，但是却不受直接主管待见，事后小N回忆，可能跟直接主管自己的功力也有关系，这是后话。 在C公司，小N的直接上司是亚太区的供应链总监，小N的命运也因此改变， 小N的直接上司非常欣赏他的做事风格，责任感以及事事都从公司的角度出发的思维方式，给他各种机会和权利是试验提案是否有效，去试验各种因素对预测和计划的影响，尤其是刚开始的时候，小N的总监能因为各种缺货或者多货的事件去跟销售部据理力争，权利和义务的界限在哪里，做好游戏规则的制定，这些对小N的成长成为一个全面的综合能力都不错的专业计划员，起着密不可分的作用。 小N负责亚太半个区域的分销计划和第三方采购计划和采购的工作，具体就是表现在是亚太半区的需求同工厂的供应的一个桥梁的作用，由于转仓时间平均需要3个月，备好库存去卖的业务模式，小N在A公司各国人民打交道的经验，B公司管理1-200个供应商的经验，同时，7年的职场经验把一个刚毕业的大学生变成一个成熟稳重的职场老手。 所以，在C公司，不需要跟任何人争吵，就可以大家一起完成工作链的顺利。小N在C公司的直接上司，对小N有着极大的帮助，因为他的上司也是那种比较客观，凡事都从为企业好的为出发点的思维方式， 所以，其实在C公司1-2年的某一个点，小N就已经完成了他10000个小时的积累并成为计划领域的专家。只不过，C公司的工作环境实在是太好了，同事之间的关系也非常不错，不断的愉快的工作，让小N几乎忘记了曾经的计划，总之，在C公司，小N什么都可以去碰一下，去研究一番，大家也都有比较友善的同事关系，谁有问题，大家都乐意咨询一下小N。 同时小N跟集团内的各个国家，区域，各个部门的同事都打交道，提供的各项解决方案都比较真实客观。最后，小N可能跟工作中各种强关系弱关系中的合作伙伴互为字典。然后，小N就在愉快的状态中度过了在C公司的5年时间，因为小N的老板告诉他，你按照自己的方法做，有什么想法就跟他商量，简直就是鱼遇到了水。几乎在天时地利人和的情况下，把这句话执行的滴水不漏。 估计职场像小N这样的人不在少数，但是能巧合的完成自己10000个小时的积累成领域专家的，估计并不多见，每天只需工作2小时可以完成日常工作的也不少见，但是能持续10年的，就不多了。不管如何，小N的经历，让我们明白： 1、10000个小时定律或者是对的 2、自己有想法并去做了，总有收获，每天2小时干完日常的工作，别的时间可以自由支配，还做着自己最喜欢最擅长的事情，收获快乐的工作。快乐的工作一定跟自由和成就感有关。 3、成了计划领域的专家，同时不小心，成了一个通才，提高了自己的职业竞争力。除了做计划外，做别的啥岗位，不会做？有10 years+ 的经历沉淀，什么具体的微观的事物发展规律没有体验？未来只会做一件事情的人，失业的概率会更大，人的职业生涯是一场马拉松，不要看成短跑，不要看短跑的奖金，不要只会做一件事，也不要走着走着，就没有路了。40-50岁了，发现自己没有做过自己喜欢的工作，没有尝试过做自己，没有过自己的想法。 作者：高文兰，13年销售预测和供应链计划管理成功实践者，精确预测&计划理论和FPCR方法创造者。先后在多家知名欧美企业从事销售预测，生产计划，原材料计划，分销计划等工作，擅长销售预测管理和供应链计划协同以及SCM各类系统设计。熟悉化工行业，电子行业以及快消品行业。华南理工大学项目管理硕士，IPMP C级，高级采购师。 |
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