雷军：小米过去两年遇到三个难题 靠这三个秘诀逆转

8月17日下午消息，近日，亚布力中国企业家论坛在小米公司总部举办了“互联网+与中国制造升级”的CEO研讨会。在会上，小米公司董事长兼CEO雷军分享了小米的商业模式、价值观，并讲述了小米在过去遇到的困难，以及在今年如何实现了重新回归。

雷军认为，小米在过去两年出现了三个困难：第一是线上市场遭遇恶性竞争，玩家都在烧钱，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字；第二是专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。电商只占商品零售总额的10%，90%的人买东西还是在线下买；第三是高速成长带来的管理挑战。人员的管理、现金流和库存的管理都很复杂。

面对这三个困难，雷军在去年年初小米的全员动员会提出了补课的要求。比如组织结构优化，向同行学习。在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门；今年年初，牵头质量委员会，制定了质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。

补课之外，雷军认为核心技术创新和商业模式创新也起到了重要作用。

技术创新上，比如去年发布的全面屏手机小米MIX，在相机、芯片等方面的研发投入；在商业模式创新上，雷军认为小米已经从一家电商平台公司进化到新零售平台。比如小米之家，每平方米的坪效达到27万人民币。

最后，雷军总结了小米的核心竞争力：第一是米粉文化，和用户交朋友。第二做感动人心、价格厚道的好产品。第三是铁人三项，就是三项基本功：硬件+新零售+互联网，第四是实业+投资，用生态链完善产品组合。（张俊）

　　以下为雷军分享内容摘要：

大家对小米存在一些认知差异，主要因为小米属于新物种，有着前所未有的新商业模式结构，所以在不够了解小米的时候很容易误解。比如，小米创业初期很成功，大家就觉得小米模式是王道，互联网思维就是厉害，后来小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，互联网思维是忽悠。实际上，互联网思维是源自互联网精神的思维，但不是只有互联网才适用，它的本质是透明和高效。互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没有用。

7月份，当我们二季度的业绩逆转后，我们在高管战略研讨会上做了研讨总结，核心内容就是PPT上的这四个问题。

一、小米创业之初，仅仅两年半时间，为什么能够从零做到中国第一？

我们今天回想一下，2010年一个小创业公司拿着三千万人民币做手机，进入了全球竞争最激烈的行业。这个行业竞争有多激烈呢？国际手机市场上，其实只有两大玩家，一家叫苹果、一家叫三星，你们再想想哪个行业只有两大玩家。在中国市场上，我们入场时有300家，到现在活下来只有20多家，其中前几家我认为基本上能活下来，后面10多家还在抢夺生存权。这是全球竞争最激烈的领域。在这么激烈竞争的领域，一个从零开始的创业公司只用两年半干到第一名，到今天我自己都觉得匪夷所思。但是奇迹发生了，为什么？

创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40岁的时候决定干的事情。小米想干什么事情呢？我想为中国解决点实际困难，这个实际困难就是当时的国货不够好、价格很贵，很多人就去国外买买买。

　　二、过去两年，小米到底遇到什么困难？

过去两年外界舆论几乎一边倒的觉得我们不行了，那么我们究竟遇到了什么问题？如果不搞清楚我们自身的问题，其实很容易乱决策，尤其是企业遇到压力的时候。我跟一些企业家交流的时候说到四个字：守正出奇。遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。其实企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。尤其是大规模的企业，像小米现在一千多亿的营业额、一万多人的时候，守正非常重要。

我们今年一季度的出货量是1362万台，去年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至今年年初的时候，还有一个评论说“世界没有任何一家手机公司销售下滑后，能够成功逆转的，小米前途堪忧。” 为什么手机销量下滑以后很难逆转？因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。如果大家不看好你就意味着投到给你的支持就减少，就会一步一步滑向深渊。

我们遇到了什么困难呢？第一个困难，线上市场遭遇恶性竞争。当我们450亿美金估值出来以后，所有人都觉得他也能干，只要烧钱就行了。所以在过去两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

第二个困难，我们专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比。高性价比是效率革命，要提高效率在当时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。所以我们在过去几年里面专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止90%的人买东西还是在线下买，也就是说就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。在过去几年中小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出，所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。

手机行业普遍定价是成本价的2-2.5倍，就是你需要花很多钱才能做的动线下市场。原来我们做电商接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题，我要成本价做电商的同时，又要加100%的价钱做线下，就开始左右手互博、人格扭曲。所以过去两年我们都在进行战略突围，要么就甘于做一个还算不错的手机电商公司，要么想办法提高整个中国零售业的效率，就要有像当年沃尔玛、Costco创办时一样的决心来改变中国的商业业态。

第三个困难，高速成长带来的管理挑战。各位想一想，一个公司从十几个人长到超过一万人，天呐，到处漏水。关于我们做的生意我一再讲是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。上次我们小米CFO周受资说，有一个手机公司老板跟他讲我们做的是“冰块”生意，拿出去太阳一晒就没了。我们的生意很复杂，而且涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求很高。在这种情况下快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。

其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中最要命的是第二个：商业模式能不能突破？