|
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作，第一项是解雇员工，第二项就是正式评定员工的工作业绩。我常常和管理者开玩笑：“如果让你淘汰30%的员工，你心中一定有对象。”其实每一位管理者，在内心中对下属都有评价。你最想留住的人是谁？最想让走人的是谁？你基于什么标准来产生这个想法？这些标准就是绩效指标（当然是在价值观的基础上）。可是一旦要变换为具体的数据，大家反而开始头疼。 常常有人问：“我该设置什么样的指标啊？”我的回答是：“什么叫‘好’？”如果我们不知道什么是“好”，当然就不知道如何设置指标了。说到根本上，围绕成果，可以用“多快好省”四个字来概括恰当的指标体系，即取得更多成果，更快取得成果，取得更好成果，成本更省。我曾经还说过，好的指标应该是“真善美”的，其实都是一个意思。绩效指标设置，就是建立好的评判标准，然后尽可能量化罢了。量化的过程并非一劳永逸，是一个逐步准确的过程；也不用过于苛求“量化”，有些指标完全可以采用分级评价（如5分制）的方式。 另外，绩效指标还要注意的一个问题是，它需要不断更新。如果你告诉我贵公司的绩效评估体系已经运行五年甚至十年，并且期间的绩效指标没有变化，那其中一定存在着严重问题。原因不是当初体系设计的完善与否，而是绩效考核指标必须不断更新。 相信很多人读过《华为的冬天》，一般人认为文章谈的是危机意识。其中确实谈到了危机意识，但很多人不知道的是，这篇文章还有一个副标题：“在科以上干部大会上讲解《2001年十大管理要点》”。当时在蛇口风华大剧院召开的这次会议，本人有幸在现场聆听，危机意识更多的只是引子，引出的是任总讲解当年的管理要点。印象中好像1999年开始，华为每年会发布“十大管理要点”，到2001年进行了归纳，这就是《华为的冬天》中的阐述。 “十大管理要点”的第一条，说的是：“均衡发展，就是抓短的一块木板。”木桶理论不用再阐述了，我也不想太多说这篇文章的内容，只是结合绩效考核来阐述下，为什么绩效指标需要不断更新。 抓短的一块木板，体现到绩效指标中，就是它应该成为KPI，相应的激励也会围绕它展开。因为重视，正常情况下这块“短板”会逐渐变长，最后它一定不再“短”了。这个时候，再围绕它激励，对“木桶”的容量提升就不再有价值了。因此，我们需要重新调整我们的指标体系，与时俱进地找到新的“短板”进行激励。 可是，人的行为是有惯性的，如德鲁克所言，“昨天的成功，会留下无尽的影响，远超出成功的有效期。”[1]说起来容易的事情，做起来却很难。萧规曹随，说的是整个国家，在当年变化慢的状况下，保持稳定性有其合理性。但放到今天快速变化的环境，如果不能进行适时的调整，显然就不合适了。当然，考核指标的变化，也不能乱变。一方面我们需要知道“短板”在哪里，同时还应基于一个原则，就是绩效评估的目的，是为了考核对象的成长和提升，这是不变的“经”。 不仅是绩效评估，人生的提升也如此。我们既需要综合能力的进步，在不同的时段，我们也需要有不同的恰当目标。孔子说：“吾十有五志于学，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。”这大约是最好的诠释。
[1]德鲁克：《卓有成效的管理者》 |
|
|
