薪酬绩效 绩效考核 绩效激励 第一，薪资水平问题员工总是希望薪资水平越高越好，而老板则希望越低越好，这就需要人力资源部门认真把握好这个度，根据企业状况做好薪资水平的确定。 薪资水平确定要做到三个结合：一是结合当地收入水平，二是结合同行业情况，三是结合企业自身情况。薪资过高，会增加企业的人工成本；薪资过低，会招聘不到合适的员工，且会导致员工流动率过高。 第二，薪酬总额问题谈起工资问题，好多人都觉得仅仅指工资性收入，其实企业所支付的人工成本远远不止这些。 薪酬总额包括两部分：一是工资性收入，二是各项福利。工资性收入也就是一般所说的工资部分，包括基本工资和绩效工资。各项福利包括法定福利和企业福利，法定福利是指“五险一金”，企业福利是指劳动保护、健康查体、节庆补贴、食堂补贴等。这些都应该向员工讲明白，也就是要让员工清楚企业用人所要支付的各项费用。 薪酬总额如何确定？一是要考虑企业年度经营目标因素，二是要考虑工资指导线因素。确定薪酬总额有两点好处：一是让人资部门有个清晰目标，二是让员工对企业增强信心。 如何帮助员工实现薪酬持续上升，但不增加企业成本？（干货，请点击本行字阅读） （点击 段卉老师 头像，可获得更多好文） 第三，薪酬结构问题鉴于民企实际，薪酬构成一般设立：岗位工资、绩效奖金、加班工资、司龄补贴、夜班补贴、学历补贴、职称补贴、技术职务补贴等。这里强调了单项激励的一些项目，如司龄工资、学历补贴、职称补贴、技术职务补贴，对大型企业来讲，可能这些项目早就取消了。 第四，固定薪酬问题工资性收入包括固定和浮动两个部分，固定部分也就是我们所说的岗位工资，浮动部分也就是绩效奖金。固定部分不易过高，对普工而言，固定与浮动各占50%较合适；对中层而言，固定40%、浮动60%；对高层而言，固定20%，浮动80%。 普工如果固定部分过低，会削弱他们的安全感；对中高层来讲，浮动部分加大，可以增强他们的责任心。普工岗位工资的确定，有两点依据可以参照：一是当地的最低工资标准，二是所在岗位的性质。中高层岗位工资的确定，应视企业情况而定。 你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计？（干货，请点击本行蓝色字体） 绩效考核 薪酬绩效 绩效激励 第五，绩效奖金问题薪酬要发挥持续激励作用，主要来自绩效奖金。绩效奖金属于薪酬中的浮动部分，奖金多少，是由企业的生产经营状况决定的，必须通过绩效考核，将全体员工的关注点引导到具体工作中去，干的好奖金就高，干不好奖金就低，形成企业“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的局面。 具体的考核内容，必须以企业主要经济技术指标为主，凡是企业所关注的指标，都应该纳入考核的范围。对企业中的职能部门，除了对其部门职责任务进行考核外，还要与生产经营系统直接挂钩，避免形成“两张皮”的问题。 第六，内部公平问题薪资内部公平是企业薪酬管理的一条重要原则。要实现薪资的内部公平，关键是建立起大多数员工普遍认同的薪酬制度。如果不重视这个问题，薪酬不但起不到激励作用，还会起到消极作用。 要做到内部公平，应该把握三点：一是做好岗位系列划分，譬如将全部岗位分为管理、技术、生产、营销、勤务等系列；二是确定各系列薪资标准；三是确定同系列薪资级差。这样做有两点好处：一是能够把握整体薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情况下，生产系列为勤务系列的两倍左右，技术岗位要视其作用进行确定。如果生产岗位人员都很想到勤务岗位，那就说明这两系列的薪资标准肯定存在问题。 （点击 段卉老师 头像，可获得更多好文） 第七，外部竞争问题外部竞争体现在两个方面：一是薪资水平在当地具有一定竞争力；二是薪资水平在同行业具有一定竞争力。第一种情况对应的是普通员工，第二种情况对应的是管理骨干和技术骨干。 如果薪资水平在同行业具有一定竞争力，在同行业范围内就会招聘到合适的管理骨干和技术骨干，并且他们不会轻易跳槽。要保持外部竞争，就要分清哪些岗位、哪些人员是需要关注、希望留住的，在薪酬分配上就要向这些人倾斜。竞争性的薪资待遇，不是只针对个别人，而是一个骨干团队，这是民企需要重视的问题。 第八，职业通道问题职业通道包括两方面：一是管理通道，二是技术通道。一般企业的管理通道都是比较清晰的，但技术通道却很少设立，尤其传统制造业更是少见。建立技术通道的目的，不是为了说着好听，而是为了解决那些从事技术和研发人员的成长及待遇问题，尽管他们没有管理职务，但有技术职务，技术职务同样和管理职务一样有地位、有作为，并能体现他们的自身价值。 技术通道可以设立技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、资深工程师、高级工程师等不同级别，这些技术职务与管理职务相对应，可享受同级别管理职务的薪资待遇。建立技术职务评聘制度，并实行和管理职务同样的任期制。两条职业通道的建立，可以让适合做管理的人做管理，适合做技术的人搞技术，能够大大优化企业的人力资源配置。 （点击 段卉老师 头像，可获得更多好文） 第九，薪酬调整问题薪酬调整分为整体调整和个别调整。 整体调整是针对全员的，是根据外部宏观形势变化、行业状况、企业效益而进行的调整，包括薪酬水平的调整和薪酬结构的调整，调整幅度根据企业经营状况确定，此项调整一般以年度为单位进行。 个别调整是指对企业一个局部的调整，表现形式为不定期。譬如一个岗位因技术进步，使劳动强度降低，或者劳动环境改善，继续再按过去标准已经不合适，就需要对这个岗位的薪资标准进行调整。还有一种情况，就是员工因岗位变动或者职务级别变动，也需要及时对其工资级别进行调整。 真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货，点击本行蓝色字阅读） 第十，适时激励问题从某种意义上讲，薪酬的固定部分是用来留人的，薪酬的浮动部分是用来激励的，适时激励也是薪酬激励的一个重要手段。民企应该做到并且能够做到“奖罚分明”，这对建立一支好的队伍非常关键。 对工作价值非常突出的员工，应用工资晋级方式给予及时激励；对不能胜任工作、甚至经常出现问题的员工，也可采取降低工资级别的方式给予处罚。对在技术进步方面做出突出贡献的人员，给予职务、工资、奖金方面的直接奖励。适时激励与绩效考核相区别，凡是可在绩效奖金中予以体现的，就不要采用适时激励措施，避免适时激励使用过滥。 |
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来自： 一夕如风 > 《企业管理（对内）》
