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一叶舟导读： 目标整合和预算宽松，是众所周知的企业预算管理中有两大难题。但本文作者却发现今年中期预算调整中的一个有趣的变化：即分部（分公司、子公司、事业部、SBU，等等，不同的企业有不同的组织架构）一改以往讨价还价、压低目标的做法，而是选择了向上调整，自加压力。为什么？ 这种向上调整的新现象，对企业的可持续发展会产生何种影响，也值得诸位深思！ 作者：李彬授权发布 来源：新知预算管理 时至年中，又到了财务人员组织预算中期调整的时间，笔者今年在审核子公司报送的调整预算时，发现了一个有趣的变化，即一改以往预算目标制定时，总部要求高，子公司讨价还价、压低目标的常态，大部分企业选择了向上调整、自加压力。这固然与当前经济形势以及企业的发展阶段有关，但在以预算目标为考核导向的制度设计下（即完成预算目标，就可以得到相应的考核分数），为什么会出现这种现象，是否真的到了「马不扬鞭自奋蹄」的境界，背后的驱动因素值得我们深思。 「考核什么，就得到什么」，这已成为企业管理者的共识。 上述行为的深层次原因，可以从当前的考核体系中找到答案。我们来看国资委对中央企业的考核，除了1-2个反映企业经营管理特点的分类指标外，更多的权重集中在利润总额、经济增加值等基本指标。 笔者所在单位，对负责人的年度考核指标共有4个，分别是利润总额、经济增加值、成本费用占营业收入的比重，以及一个企业特有指标。非常明显，利润总额基本上是营业收入与成本费用的差额，经济增加值是在利润的基础上，加减一系列调整项目计算出来的，前三个指标均与效益密切正相关，可谓一荣俱荣，一损俱损。而通常我们所说的反映企业资产运营能力、资本增值能力、风险防控能力的财务指标却一概没有，更甭提与业务相关的其他关键指标了。 层层传导下去，无怪乎企业拼命反映业绩，辛苦一年，没有谁不希望取得理想的业绩及与之匹配的收入，按照考核指标去奋斗，这也无可厚非。 可以看出，考核是把利剑，更是指挥棒，决定了企业取得什么样的业绩；与考核相关的是分配，甚至决定了企业能够取得多大的业绩（现在有种说法是「怎么分饼，决定了饼能做多大」）。 如何发挥考核这把利剑的作用，笔者认为，要考虑以下几个因素： 一是考核要为战略服务。国有企业是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础，对其考核要站在国家战略的高度去设计，将国家战略与企业发展结合起来，引导国有企业做优做强做大。 二是考核指标要全面。考核指标要全面覆盖，统筹兼顾；要重点突出，避免重复。纵向上要统筹现实利益与长远发展，横向上兼顾财务指标与非财务指标，科学的、综合平衡的评价企业的绩效。 三是考核目标值要具备挑战性。考核指标要落实到数字上，可量化，目标值既要承继历史，又要顾及现有条件，更要结合企业自身的资源禀赋。通过设置企业经过努力方可达到的目标，激发企业的活力。 四是考核要一把尺子量到底。有考核就有区分，考核结果不可能让所有人都满意，但考核工作必须让所有人都服气。考核要公平公正公开，配套控制制度，统一标准，客观真实的反映企业绩效，真正起到奖优罚劣的效果。 |
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