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有 一家企业品牌的百货公司柜位，由于公司较年轻，入驻柜位的时间并不长，因此公司积极的去搜集柜位营业员在销售时，面对客人所遇见的问题及反馈。 有趣的是，从柜位营业员反馈信息的方式，其实就能大致决定这个人反馈价值的高低，也可概略看出这是个打工的人手，有价值的人才，还是个有观点的人物。  第一种人可能说：这产品卖不动，客人似乎不喜欢。 他们可以点出问题，将看见的问题回复给公司，但对于问题出在哪，或是有什么地方能够修正，却提不出个方向来。因为他们认为公司的进步，其实跟自己没有太大的关系。有这种思考习惯的人，通常只能被视为组织中的人手。 第二种人可能说：这产品卖不动，因为设计感不够，建议提升一下流行元素。 他们可以看见问题的所在，并针对问题，依据自己所拥有的信息提出建议方向，作为组织未来调整的参考意见。有这种思考习惯的人，通常具有一定的价值，可被视为组织中的人才。 第三种人可能说：这产品卖不动，因本区柜位的客人重设计，建议可提升设计感。如果就现有产品而言，也可跟楼管争取将柜位转到B1，B1的客群更适合现有产品线，或是就现有位置搭配楼层促销活动。 他们能够搜集不少资讯，作一个较全面性的优劣势分析，并提供多个建议选项。有这种思考习惯的人，颇有机会成为组织中的一个人物，也可能适合自己创业当老板。 「点线面」的思考架构  一个人说话的价值，其实往往取决于思考架构的完整度，只能点出问题者，就比不上能够能给出方向者，而提出方向者，又比不上能够全面分析问题，提出通盘建议选项者。  其实这有些像是几何学中的「点线面」概念，点构成线，线构成面，一样的问题，有人只看到一个点，有人能看见一条线，有人则能分析整个面。能把问题看得愈透彻的人，所提出的架构就愈趋完整，也决定了一个人说话有没有影响力，是不是具有价值。 「人手」通常只会点出问题，「产品卖不太出去」，这是「点」的概念。 「人才」通常能够提出方向，「建议提升设计感」，这是「线」的概念。 「人物」通常能够全面分析，「柜位优劣势不同」，这是「面」的概念。 是「人手」丶「人才」还是「人物」？其实往往就取决于「点线面」的思考架构，究竟能为组织带来多大的价值而定。 专栏作者简介：纪坪 |
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