杜邦：黑火药起家的世界化工巨头

杜邦基本概况

成立于 1802 年的杜邦公司是一家科学企业，凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的科学和工程能力，协助应对各种全球性挑战，包括为全球各地的人们提供充足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。

杜邦公司的业务遍及全球 90 多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。

公司拥有总市值 734.8 亿美元，旗下拥有 77 家控股子公司，总股本达8.67 亿股，且全部为海外流通股。公司最大的两家持股股东为 Capital WorldInvestors 以及 The Vanguard Group，持股占比分别为 10.46%和 6.81%。公司前 20 名机构股东总持股数为 4.02 亿股，占比 46.63%。

受全球农产品价格低迷的影响，公司自 2013 年来总营业收入开始下滑，2016 年营收为 245.94 亿美元，与 2015 年同比降低 2.13%，相较于 2014年 347.23 亿美元的营收减少了 100 亿美元。公司净利润保持良好，最近几年平均的盈利水平在 30 亿美金左右。作为一家科技型公司，杜邦始终在研发上投入了大量的资本，最近几年的研发投入均在 15 亿美金以上，占到营业收入的 4% 左右。 获取本文完整报告请百度搜索“乐晴智库”。

作为一家多元化综合公司，杜邦主营业务可以分为农产品、电子通讯、生物工程科学、营养保健、功能性材料和保护型材料 6 大板块。其中，农产品板块为公司第一大板块，营收和 EBIT 分别占比 39%和 36%;其次是功能性材料板块，营收和 EBIT 占比为 22%和 27%，毛利可观;营养保健与保护型材料板块营收规模相似，分别为 13%与 12%，但是保护型材料 EBIT 要略高;其余电子通讯与生物工程科学营收规模较小，处于 10%以下。

化学工业发展和企业认知的演进路径

化学工业发展简史

自有史以来，化学工业一直是同发展生产力、保障人类社会生活必需品和应付战争等过程密不可分的。为了满足这些方面的需要，它最初是对天然物质进行简单加工以生产化学品，后来是进行深度加工和仿制，以至创造出自然界根本没有的产品。它对于历史上的产业革命和当代的新技术革命等起着重要作用，足以显示出其在国民经济中的重要地位。百度搜索“乐晴智库”，获得更多行业深度研究报告

化学加工的形成可以追溯至公元前。从那时起人类就能运用化学加工方法制作一些生活必需品，如制陶、酿造、染色、冶炼、制漆、造纸以及制造医药、火药和肥皂。在公元后的 1000 多年时间里，化学加工业从最初的炼丹术、炼金术逐步发展成为草药制药、实验室制药，并由此衍生出诸如算、碱、盐等无机基础化学品的制备方法，为早期的化学工业发展提供了准备条件。

化学工业的建立起源于 19 世纪 80 年代，主要发生地位于美国和德国两大工业重地。依赖于以煤工业、石油工业为基础的经济快速增长，大量德国化学品制造商迅速发展并扩大规模，逐步占领并统治了欧洲市场;在大洋彼岸的美国，运输业和通信业逐渐成熟，促使轮船、电报、蒸汽动力铁路以及电缆等领域的核心技术快速发展，导致美国国内外市场的大批量商品生产和服务领域拓宽，并进一步得到完善，并带领一批诸如化学品生产商等首先受益于这种市场和技术的人群进入发展的高峰。

化学工业的大发展时期则是在 20 世纪 60~70 年代，这是化学工业真正成为大规模生产的主要阶段，一些主要领域都是在这一时期形成的。合成氨和石油化工得到了发展，高分子化工进行了开发，精细化工逐渐兴起。同时，化学工业各企业间竞争激烈，一方面由于对反应过程的深入了解，可以使一些传统的基本化工产品的生产装置，日趋大型化，以降低成本。且由于新技术革命的兴起,对化学工业提出了新的要求，推动了化学工业的技术进步，发展了精细化工、超纯物质、新型结构材料和功能材料。

杜邦发展模式研究

重视研发，构筑行业壁垒公司成立:火药行业领跑者

1802 年，杜邦公司于美国特拉华州成立，从事黑火药的生产与销售。杜邦创始人 E.I. du Pont 曾在法国埃松省的化学家安东尼·拉瓦锡实验室当学徒，并掌握了先进的火药生产技术。当 E.I. du Pont 移民到美国之后发现美国火药与法国火药相比非常落后，于是利用掌握的先进技术建设了火药工厂。

1811 年，杜邦公司火药年产量达 20.4056 万磅，销售额达 12.2006 万美元，是美国最大的火药生产商。1880 年，杜邦开始由传统黑火药行业进入现代炸药工业行列。因为 19 世纪美国国土开发以及战争的需要，使得这一阶段火药行业的发展十分迅速。1889 年，杜邦占据了美国火药市场 92.5%的市场份额，成为美国最大的火药公司。1903 年杜邦在威明尔顿附近建立了中央研发中心，最初只是为了研究硝基化学，而后在不断发展中为杜邦带来了很多划时代的核心产品，并成为科学探索黄金阶段的中心源地。

1902 年，杜邦公司由“杜邦中兴三巨头”著称的艾尔弗雷德三兄弟接手，公司管理体系由单人决策转为集团式经营，并通过改组美国炸药工业，股票交易使杜邦购置了美国国内 70%生产设备，同时收购了 Laflin&RandPowder Company，成为当时美国火药行业巨头并迅猛发展。但是也因此促成了一起反托拉斯诉讼案，在 1912 年，此前收购的 Laflin&Rand PowderCompany 被分拆成了两家新公司——Hercules Ponder Company 和 AtlasPonder Company。

第一次世界大战:涉足有机化学的契机

杜邦首次生产非炸药产品是在 1904 年，杜邦通过收购了 theInternational Smokeless Powder & Chemical Company，开始生产硝化纤维涂料等非炸药产品。而第一次世界大战的爆发，导致以有机化学为主的德国专业化学品企业在美关闭，使得化学工业的进入壁垒撤销，这是杜邦进一步踏足有机化学领域的一个重要契机，是杜邦由单一产品企业转变为多产品部门企业的一个重要基础。战后有机化学领域成为了杜邦新的研究重点。

由于一战爆发，火药需求剧增，杜邦通过添置新设备，建立新工厂，生产推进剂(无烟火药)和军用炸药来满足军队战争需求。推进剂产量从 1914年的 840 万磅猛增到 1917 年 4 月的 4.55 亿磅。在战后，杜邦为了消化战时建立的庞大产能设施，开始规划建立在以硝化纤维技术为基础的一些新产业上，包括涂料类产品和清漆类产品、赛璐珞、人造皮革和人造丝等，同时杜邦提升了有机染料和无机氨的生产能力。

这些商品化的产品系列开始填补战后由于德国化学品企业退出所带来的短缺。为了更好的适应多产品的开发与营销，杜邦高层创立了一种新型管理结构，即多分部体制，这是最早的多产品部门组织结构之一，使得杜邦在该阶段能弄规模经济和范围经济中获益。在大萧条到来之时，杜邦公司已经把所有 7 个配置给化学工业的标准工业分类法代码中的可盈利产品全部商品化了。

到 1930 年，公司通过并购多行业资产，同时通过自身不断学习，开始构筑起了行业壁垒，使之在涂料和抛光剂、颜料及人造丝产品方面成为美国国内突出的生产商。这是杜邦从单一产品企业成功转型为多产品部门企业的一个重要阶段。

杜邦在 20 世纪 20 年代期间的新产品开发都是基于当前已有的技术，而在 30 年代，则主要是来自公司中央研发中心创造的新技术。1935 年，杜邦中央研究中心负责人 Charles Stine 决定把新产品技术开发重心放在物理化学、胶体树脂和聚合技术上。其中利用新的聚合技术生产出的最初产品是尼龙和氯丁橡胶。

尼龙的出现使纺织品的面貌焕然一新，是合成纤维工业的重大突破，同时也是高分子化学的一个非常重要的里程碑。在第二次世界大战开始之前，尼龙纤维织品销售已经遍及美国各地。而相比氯丁橡胶作为一种高强度合成橡胶，在 1940 年之前却只有很微薄的利润。在二战爆发期间，美国 90%天然橡胶供应链被日本切断，此时对氯丁橡胶的需求则迅猛增长。

所以在二战开始之前，杜邦公司就已经建立起用新技术进行产品商品化的第一推动者的优势。但是二战期间，杜邦公司参与承担的主要政府计划项目是曼哈顿计划，在华盛顿州的汉福德和田纳西州的橡树岭建造生产新型核弹的工厂，而没有参与开发高辛烷值航空燃料和合成橡胶等这一类政府战时计划项目。

海外扩张:加速国际化经营

二战后，杜邦以自身强大的技术研发能力构筑起行业壁垒，为了进一步巩固行业地位，成立了公司国际部，海外投资持续增长。杜邦先后于 1958年、1959 年在英国、荷兰建立塑料和橡胶厂，在德国收购了阿道克斯摄影股份公司，在比利时建造了涂料厂，在瑞士开设了杜邦产品销售点，在古巴、委内瑞拉、巴西、墨西哥开设了合资公司，在日本、中国台湾省和香港、泰国、澳大利亚开设了分公司。

危机中寻找方向，确定企业战略边界

60 年代竞争加剧的市场危机让杜邦认识到，公司的研发重心要放在以已经发展起来的专业产品为基础的新产品和新工艺上，而 70 年代的环境与能源危机，让杜邦在应对的时候更多开始思考企业的战略边界问题。

进军制药工业

在该危机阶段，杜邦公司还采取了第三个反应，即尝试进入工业。早在 20 世纪 50 年代起，杜邦公司就已经开始涉足制药工业，最初研制开发了一种抗病毒药盐酸金刚烷胺制剂，但是由于缺乏市场营销能力，或者因为与美国联邦食品与药物管理局交涉的经验欠缺，那一次投资并不成功。

接下来，杜邦公司收购了一家名为 Endo 的小型药品公司，主要生产一种抗凝血剂，年销售额只有 2000 万美元。尽管生物学和生物化学正成为其中央研究部门最为关注的单个研究项目，药品收入对杜邦公司来说仍然是占比最少的。1979 年，药品收入仅占杜邦公司总收入的 2%。

新阶段，新发展的探索

全面重组，国际化目标转移

在 90 年代初期，杜邦净利润出现了大幅缩水，并且资产负债率上升很快，主要原因在于 80 年代末 90 年代初期，杜邦投资量扩大，债务增加，同时美国经济出现衰退，使得公司经营同样出现困难，利润下降。而后杜邦宣布大改组，将原有层次复杂庞大的业务部门分成 20 个规模较小的部门，大幅减少中间环节，杜邦收益逐步开始回升。

在进入 21 世纪，即成立以来的第三个世纪，曾经作为新产品开发中的一个世界级领导者，杜邦公司重新回到其在功能材料领域的强大基础，同时以可持续发展为导向，重视农业营养和生物工程科学发展。杜邦充分利用自身研发能力强大的优势，不断加强产品创新，并借助资产并购整合扩宽公司业务领域，奠定公司在全球领先的综合化工企业地位。

大动作：杜邦和陶氏化学的合并

在2015年底，杜邦和陶氏化学宣布对等合并，除优先股外，两家公司现有股东将各自拥有合并后新公司约 50%的股份。新合并的公司——陶氏杜邦(DowDuPont)将成为全球新的化工巨无霸。截至 2016 年底，两家公司市值总值已达 1300 亿美元，销售收入超过 700 亿美元，净利润约 68 亿美元。

目前已陆续通过欧洲、中国、美国等国批准，预计 2017 年 8 月份完成合并。为了推进监管批准的进程，杜邦于 2017 年 3 月底与富美实公司达成协议，出售部分植保业务并收购富美实健康与营养业务，该协议将在杜邦与陶氏化学完成合并后执行。该交易标志着杜邦公司与陶氏化学的合并计划迈出了富有意义的一步，同时维护了合并交易重要的战略价值创造潜力。

杜邦与陶氏化学的合并，不仅仅是两家化工巨头的事件，同时也是整个化工行业的大事件。为了进一步维持行业领导地位，加固行业壁垒，杜邦和陶氏化学两家历史上伟大的化工公司选择了合并，利用双方的研发优势，渠道优势进行互补，带来更有效的资源配置，提高创新能力和增值能力，拓展企业的战略边界，开启化工历史发展的新篇章。

点击下方链接“了解更多”，获得更多行业深度研究报告