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为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8-10年——小灵通的故事，很多人都知道，但是绝大多数人对TD的故事却知之甚少。那我就来给大家讲讲华为TD-SCDMA发展的来龙去脉吧，根据W3、外媒等N份资料整理而成，如有更多内幕，欢迎大家补充。 一、黑马折戟 早在1998年，西门子便开始了TD-CDMA的研究，但由于TD-CDMA在与WCDMA竞争3G标准中落败，TD-CDMA的取舍就成为西门子颇为头疼的问题。当时，西门子已经为此累计投入1.7亿美元，其背后也有着相当数量的相关人员有待安置。因此，TD-CDMA被迫迁离欧洲转战中国，介入中国3G标准的TD-SCDMA产业当中。 随着2002年TD-SCDMA产业联盟的成立，大唐移动开始大面积开放TD-SCDMA技术专利，同时政府的推动力度也在不断加大。对于以推动国家电信产业升级为己任的TD-SCDMA而言，华为公司当然无法置身其外。而在当时，华为并不看好TD-SCDMA的前景，已在WCDMA和CDMA2000方面投入了巨额的资金。 正是在这种背景之下，经过多方的撮合，西门子与华为最终走到了一起。一方是要给自己的技术和人员找到一个落脚点，而另一方则是要完成企业的社会责任。 2005年3月，鼎桥公司在北京挂牌成立，作为一个为TD而生的合资公司，也算是衔着金钥匙出生的“富二代”了。到2006年底，双方累计投资已经超过3亿美元，是TD企业中累计投入最大的。而西门子早在1998年就介入TD的研发，到成立合资公司为止，总投入超过2亿欧元，拥有相当多相关专利。在鼎桥的身上，两家强大的母公司给与其极为耀眼的光环，西门子的质量控制体系，二者的专利和技术底蕴，市场渠道与销售能力，让鼎桥似乎已经具备了作为产业黑马的所有要素。 2007年，中国移动首期8城市的TD-SCDMA设备招标，鼎桥CEO孟乐在多种场合放出豪言，要拿下30%~50%的份额，市场预期也至少是20-30%。不过实际结果是，鼎桥获得的份额仅为13%左右，而主要竞争对手中兴和大唐成为此次招标最大赢家，分获40%多和30%多的份额。 2007年5月，中国移动首轮TD-SCDMA招标结果揭晓：中兴系(中兴、爱立信)获得46.78%，大唐系(大唐移动、新邮通、烽火)获得36.68%，鼎桥和普天分别获得13.82%、2.72%。
13%，对于鼎桥来说绝对是一个冰冷的数字。华为高层对此次招标最终结果非常不满，并出台相关处罚措施：项目负责人徐直军等人受到了降薪处分。当时徐直军是华为公司高级副总裁，主要负责公司战略与市场方面的工作，同时是TD-SCDMA项目负责人。 二、第一轮为何惨败？ 1、犹豫不决 TD对于华为以及国外的电信设备商而言都是鸡肋：食之无味，弃之可惜。TD受国家的政策左右太厉害。这个政策不是上不上TD的问题，不是上多少的问题，而是TD到底是为了谁？既然搞所谓的“民族3G”（只能叫所谓的，因为实在算不上民族的，大唐手中的核心专利也就是8％，还不如西门子手上的多，更不是大多数），本来就是要改变2G时代国外厂商占据大部分份额的，因此明摆着就是要倾斜国内厂商，说白了就这三家：大唐、中兴、华为。而大唐是纯国有，中兴是国有民营，华为是纯私有。倾斜大唐和中兴，这是国有资产保值增值；倾斜华为顶多是多纳税而已，跟卖给诺基亚、爱立信有什么区别么？所以TD还未出台，格局已定。这就是为了保证国有资产保值增值的。这才是为什么华为也好、国外厂商也好不敢大投入，也不敢不投入的原因。 2、基因互斥 回顾当年电信领域的多起并购案，可以看出公司之间无不是有针对性的选择合作对象。阿尔卡特-朗讯公司是在各自的强项WCDMA和CDMA2000上形成互补，诺基亚-西门子公司则是在无线和固网方面构成了融合通信的主干。即便是TD-SCDMA领域，也基本是无线接入厂商和核心网厂商形成联合体。 但是对于西门子和华为而言，两者在WCDMA领域是不折不扣的竞争对手，而在提供给TD-SCDMA的核心网解决方案上，双方也都有着足够的支持能力。另外，当初双方针对港湾的争夺战中就直接交过火，西门子在即将入主港湾时，风云突变，华为成为最后的胜者。如此的双方竟然催生出一个合资公司，也的确水火难容。 3、白手起家的尴尬 因为互相提防，两家母公司在技术专利上并没有对鼎桥开放。虽然有着显赫的家族背景，但是对于鼎桥无异于白手起家。2005年10月，大唐移动宣布，该公司研发的TD-SCDMA系统完成升级，率先实现HSDPA业务。对此，鼎桥对外宣称，自身的TD-HSDPA产品研发将根据TD-SCDMA的实际商用进度来安排。而在业内看来，该说辞也是无奈之策。另外，在RRU等解决方案方面，鼎桥也没能得到母公司的支持，比如，射频拉远方案本来是华为在WCDMA的首创，但最终却被中兴在TD上抢了先，大唐则准备了6天线智能天线的解决方案，而鼎桥却仍以“常规武器”迎战，三家底牌一亮，便已胜负立判。 4、文化冲突 两家母公司文化上的冲突也一度成为掣肘公司发展的因素。西门子是典型的欧洲公司，而华为则是以狼性文化著称。相关人士曾经谈到，在公司运转初期，经常可以看到这样有趣的一幕：公司下班后，原华为公司人员盯住原西门子人员不放，“你不把活儿干完就别想走”。迥异的企业文化，加剧了双方的矛盾和冲突。另外，公司的领导层往往以“完不成任务公司就散伙”为威胁，没有做百年老店的毅力。内部矛盾的升级，也使得某跨国公司的挖角行动变得相对容易，结果是公司的一些关键人物不断流失，鼎桥俨然成为了别人的练兵场。 5、话语权的争夺 2007年，中国移动首期8城市的TD-SCDMA设备招标额度为267亿元人民币。曾今中国联通在正式全面开通其CDMA网络时，也只不过是投资了240多亿元人民币。相形之下，TD-SCDMA未来市场所蕴含的巨大商机不言而喻。 巨大的利益势必带来激烈的竞争，这对于鼎桥的两家母公司而言同样适用，因为公司的主导权可以等同于最终的收益。在提供给TD-SCDMA的核心网解决方案上，双方也都有着足够的支持能力，无线接入设备搭配哪家母公司的核心网，进而构成端到端的网络解决方案，将极大影响到某一母公司的利益。 所以，双方都在极力争夺对鼎桥的话语权，根本无法形成合力。 三、亡羊补牢，扭转战局 时间挺进2008年，随着奥运的临近，中移动TD二次招标在即。 中移动TD一期只有8个城市，二期布点的城市数量可能会有300个，招标金额也远远超过一期，中移动要动真格了。如果这个时候华为再不奋起，中兴将借助TD拉近与中移动的关系，从而进一步蚕食华为在国内的领先地位。 按照华为与西门子组建鼎桥所达成的协议，华为和西门子作为母公司，不再从事TD-SCDMA无线接入系统的研究、开发，而是全力支持鼎桥做TD-SCDMA无线接入系统。由于华为诸多行动方面受到合作协议限制，正因为对TD形势已经看清，华为在这个敏感时刻决定独立接管鼎桥，全力出击TD。 而华为正好也遇上了一个契机。西门子和诺基亚合并后的诺西处于动荡阶段，有诸多“并发症”，正好为华为对鼎桥的掌控提供了缝隙。经过与诺西的艰苦协商，“夫妻俩”不再同床异梦，而是把双方的存折都交给华为来打理。 2008年4月29日，鼎桥老资格的CEO德国人孟乐离职，由华为无线产品线副总裁侯金龙代理，其大部分中层也换成了华为的人，逐渐注入华为狼性文化。 针对TD方面的“短板”，华为扩大研发队伍，加强研发，把TD研发提到最重要位置上。通过对原有研发平台的改造，对销售渠道和服务体系的建设，推出更具竞争力的产品，逐渐夺回市场份额。 2008年11月12日，中移动第二轮TD-SCDMSA招标结果公布： 大唐系：35%~40% 中兴通讯：28%~30% 后面的故事就顺理成章没什么可讲的了，如老板所说：TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。 为了一个小灵通，我痛苦了8至10年任正非2014年5月 历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。 MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败?他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢? 我们怎么对应这个时代?我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。 现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站，我们升不了级了，怎么办?这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。 我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。 无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么?技术路线是什么?我们假设这个世界是什么?我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。 思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗?所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办?怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少? 把握客户真正需求，坚持主航道的针尖战略 我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么?怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……真实需求就是你的希望。 未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。 网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。 将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式?谁占据了制高点?但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。 现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。 ICT融合是否真正的合乎未来我不知道，但有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车;豆腐一定是豆腐。 我说ICT融合是公司的命题，但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻，是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。 现在我们缺思想家和战略家 我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。 一杯咖啡吸收宇宙能量， 你们这些fellow 的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去?你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡?喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务的吧?把能量输入到“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。 华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海?去开放?航海的时候怎么打卡?发现新大陆怎么打卡?沉到海底怎么打卡?从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡?所以，我们的管理要开放模式。 美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后…... 资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了!中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐? 我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。 不要总想用革命性思想使自己颠覆 我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗?果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。 我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。 现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以创新应该是有边界的，不是无边界的。 |
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