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文 | 培训经理指南掌柜 南哥 参考资料 | CCL领导力发展手册第二版 领导力发展项目在我们看来是人才发展体系中最重要的组成部分，几乎所有的人才发展手段都离不开领导者的参与与支持，而领导力发展则需要从认知、技能及行为上全面塑造符合新商业形态需求的领导者，这对于任何一家组织而言都是至关重要的人才项目。 然后遗憾的是，在很多公司领导力发展项目存在着巨大的技术缺陷，更为可怕的是很多公司的领导力项目，不仅不能促进管理者领导才能的发展，还在一定程度上阻碍管理者领导力的进步，我们看到的最大的问题表现在两个方面： >>>错误（一）很多公司的领导力发展项目是由培训发展部负责设计与运营的，而培训经理或者HR高层认为，所谓的领导力发展就是为管理者提供培训，提供必要的“领导才能知识”的输入，其结果是组织了很多场的培训，结果并没有看到显性的领导行为的提升，更不要说是对绩效的提升了。 >>>错误（二） 认为领导力学习项目就要坚持721法则，然后把行动学习、测评、课堂培训及各种作业的大杂烩拼凑起来，看起来这样的领导力项目挺高大上，其实在很多情况下没什么卵用，并且耗费了公司大量的培训资源及管理者宝贵的时间，最终导致培训在组织内部并不受待见。 以上两点是多数组织在设计领导力发展项目中存在的普遍问题。那么问题来了，我们应该用怎样的思维模式去设计一个真正有效的领导力发展项目呢？这是人才发展经理或者是培训经理必备的一个职业技能，今天南哥结合CCL领导力发展中心的理念及在过去10年的领导力培训项目的经验，分享以下的三个关键要点，以提升培训管理者对领导力发展项目设计的深刻认知。 领导力发展项目设计的假设（一） CCL认为多数教育与培训机构的项目焦点是领导力发展（Leadership Development），其焦点在于能力，也就是我们常说的领导力模型，而CCL则认为，领导力发展项目的焦点不应该是在“领导力”上，而应该是在领导者身上，即帮助管理者拓展个人的能力，能够让管理者有效地完成领导角色，这个过程包括：确定团队方向、促进团队合作，并在共事的过程中维持彼此的承诺及对绩效结果的承诺。看似两者的区别不大，但实际上却是两种截然不同的项目设计思维，一个是侧重在能力的学习上（learning），一个则是侧重在能力使用上（Diong）。 领导力发展项目设计的假设（二） CCL领导力发展中心认为，领导才干固然有天赋的成分，也就是人才发展领域中强调的选人大于育人的观念，但是他们坚信：所有的人都能通过各种途径学习和成长，从而能更加有效地承担他们各自的领导角色与过程，而领导力发展项目的目的与意义就是加速这个学习的过程与质量。那么，如何实现这一点呢？也就是说领导力发展项目设计的关键结构是什么？接下来我们一块探讨一下领导力发展项目的三个关键要素，这也是多数领导力发展项目真正缺失的要素： 个体评估：如果你打算为某个群体设计一个精益的领导力发展项目，那么个体评估是一个非常重要的环节，因为个体评估可以帮助你解决以下几个学习驱动的问题： 1、个体评估有助于管理者了解他们自己的现状，包括：当前所具的优势、有效的领导行为有哪些、无效的领导行为有那些。从某角度上讲，数据评估的本身也在增加管理者自我认知的能力，这对于管理者的领导才能发展是非常重要的。 2、个体评估的另外一个重要意义在于它能够激励管理者去客观地评价自己。如果他们通过数据评估，行业标杆的对比，发现自身的不足，这将为管理者领导行为的改变注入很好的内驱力，在这里南哥也记起了15年前，刚入行培训的一件印象非常深刻的事情，有一次邀请了2位大型央企的领导者参加我们的公开课，结果其中的一名央企的领导竟然在五星级酒店的培训教室里，把痰直接吐到了地毯上，而此时一名外企的女学员看到了，并没有指责与批评而是默默地拿出一张纸巾，将地毯上的痰擦了一下，正是这件事情促动了我们与这家大型央企的合作，管理者也意识到了自己的综合素质与能力与世界500强经理人的差距，这是一个很好地改变契机。 3、有效的评估在很大程度上为管理者的领导力发展提供了非常可信的线索，这将对项目的设计提供非常好的切入点。例如：通过评估，你发现团队的士气比较低是由于管理者的风格是不愿意将重要的工作授权给下属，通过深入地了解发现管理者不愿意授权的根本原因是在于自身的完美主义性格。如果有了这些评估的数据，你就不会给管理者安排一门激励技巧的课程来鼓舞团队的士气（尽管很多公司也是这样干的），培训的方向应该是授权管理、辅导的技能以及让管理者清晰地认识到完美主义的性格倾向对团队发展的阻力。 当然，这里的评估不是说你随便找个测评工具，设计了几个维度，然后输出一张雷达图就够了（虽然很多公司都是这样干的），而是要做多维度的数据收集与评估，这包括来自同事的反馈、来自老板的评价、来自下属的意见、甚至包括配偶、父母顾客及专业教练的评价，数据的收集可以是正式的（绩效评估、360度反馈、敬业度及满意度调查），也可以是非正式的（行为的观察、游戏的观察等）。 情境挑战，作为领导力发展的项目设计者，你需要知道的一个道理是，并非所有的“经验|经历|工作”是具有可发展性的，只有那些具有挑战型的工作、任务或者情境才能帮助管理者走出他们熟悉的思维模式及工作模式，只有当管理者习以为常的领导行为失效的时候，他们才会去质疑其掌握的技能、结构性的知识以及做事的方法是否真的有效，也只有这个时候，他们才会认真地去反思及改变自己的看法，领导力的发展才会真正的产生，这也很清晰地解释了目前多数“知识深入型”的领导力培训失效的原因。 举个例子来说：新生代的管理是近几年热门的一个管理话题，在这个主题的研究中，你会发现多数的90+ 、95+并不像以前的80后、70后那么“听话”、那么愿意加班，甚至只是用金钱的奖惩激励对这群追求自我价值感的年轻员工会失效，那么对于管理者而言的挑战型情境则是：如何在低物质激励的情况下，透过有效领导力的发生，能够全面提升新生代员工的敬业度与执行力。很显然，单独的命令式管理或者是纯碎的人性化管理都不足以解决这个问题，从这个角度上讲，给到管理者一些“刺头”的，又很有能力的90后下属，对于管理者而言就是一个很大的情境挑战。当然，这些挑战会给管理者带来很大的挫败感，但从发展的角度来看，这些挫败感则是学习与成长最好的催化剂。当我们用成长的角度去回顾我们的人生经历的时候，或许你会惊奇的发现，你最大的成长与改变往往不是听了多少课、读了多少书，而是生活用自己的方式，狠狠地惩罚了你。 领导力发展项目设计的第三要素就是提供必要的支持，这也是加速管理者领导才能发展的一个最重要的因素，作为领导力发展项目的设计者你需要知道，在各项挑战中，管理者或许会被打击到谷底，因此提供支持的一个重要的切入点就是为管理者的这种“失衡”，提供必要的激励与辅助。在这一模块与评估是紧密相关的，这种基于发展的支持也需要做到因人而已。 例如：对于一些管理者而言，激励他们改变的是，别人用欣赏的眼光看待自己的成长与进步，而对于另外一些人则需要提供更高的自由度（授权）及资源的支持，只有这些支持及时地发生，管理者在领导力发展艰辛的路上才会形成良性的成长。当然，这里的支持也包括了传统的培训手段，例如提供1对1的教练反馈，提供必要的知识输入性的培训、提供必要的“体验式|游戏化的”的培训。 综上所述：以上三点就是领导力发展项目设计的核心，通过个体评估，发现管理者的潜在问题及需要发展的点；通过设计情境挑战，为管理者的发展提供学习的载体，这是传统的领导力发展项目最缺失的部分；通过提供个体支持，给他们的改变提供坚持下去的理由。有了这三个核心的维度，那么就可以基于你在培训领域的专业知识，进行非常有创意的领导力发展项目的设计。你能把这篇文章坚持看完，足以证明你对学习的诚意。 |
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