互联网使服务行业发生了巨大的变化，企业对于客户体验的重视程度远超于前。例如，苹果公司提出“卓越的销售体验”、亚马逊公司提出“智能建议和网络体验”、迪斯尼公司提出“客户愉悦为终端产品”等等。这一系列由卓越公司倡导的变革理念使得客户的期望和标准大幅提高。更重要的是，腾讯、阿里巴巴等巨头也已经开始从自身专长领域的客户体验出发，构建金融业务能力，给金融行业带来巨大的冲激和挑战。鉴于此，银行业必须高度重视客户体验的提升，以应对市场挑战并维持业务增长。本期凤凰小课堂，来自国际知名咨询公司的Nicolas Machler先生将为我们讲述客户体验的价值、理念和成功要素。 客户体验：绩效提升的新途径
推动增收 首先，客户体验和银行业务成长有直接的联系。一般来说客户体验的成绩越好，银行业务成长越好。即使在同样一个银行当中，重视客户体验的分行或支行，业绩往往会高于系统内其他分支行。
降低服务成本 客户体验的提升，除可带来业务收入增长之外，通过提高客户满意程度，实际上简化了客户的服务和交易的流程，使银行在简化过程中，降低了总体运营成本和管理成本。 提升员工生产率 客户体验提升了员工参与程度和积极程度，当员工觉得自己的工作是非常有意义的，因此会使得他们的热情会大大的提高。
客户体验是以清晰的公式推动的主观看法世界 客户体验，不是任何硬性指标，而主要是客户主观的感知，即：主观看法 =“观察到的”绩效 - 期望值。 有很多公司，可能会掉入一个陷井，花了巨大的时间、精力，去提高“观察到的”绩效，但是却忽略了客户的期望值。比如，有一些公司打广告打得很厉害，说他们做得多么多么好，可能会不合实际地提高了客户的期待值，而在绩效方面又没有提高那么快，所以相减得到的是负值，反而产生了客户的不满意，所以这个公式右边的两个要素是非常重要的。
客户以“旅程”的形式来思考，而非触点 银行一般都是由不同的部门去完成工作，部门之间可能是割裂的，而从客户的角度来看则不是基于某项需求而需要去和不同的部门接触点发生关系，应该是一系列旅程的概念。比如客户要买房，他需要按揭贷款，其实客户是不关心这个结果在银行内是怎样实现的，不管是在支行网点还是在分行办理，他的需求就是拿到贷款买房子，这整个过程就是从客户按揭贷款需求出发的一个业务旅程的概念。
客户体验绩效是修正不佳的客户体验，建立正面的强化因素 客户体验具有两面性，灾难性的体验和愉悦的体验。银行不能只去避免灾难性的体验，两种体验都需要很好地应对。比如，确保客户对账单上不出错，并不会使这家银行成为一个区别于其他银行的银行，因为这只是一些基础的功能，客户期待银行在这方面带来的愉悦体验应该做好。与此同时银行又不能只去关注愉悦的体验，因为如果基础的工作没做好，给客户带来一些灾难性的体验，或者不去改善已经出现的不好的体验，那么这家银行整体的体验分数也是不会高的。
一个公司的客户体验绩效可以通过10-20个满意度“波动点”来描述 银行的运营效益与客户满意度之间的关系不是线性的，而是一个陡坡度的图，如下图： 因为客户是有容忍性的，在一定时间之内，他是可以等待时间的，一旦银行的绩效超出了他的容忍区，他的客户体验就会直线下降。理解这点非常重要，如果银行把精力投在了那些平坦的地方，会收效甚微，如果把精力关注到陡坡的环节或区域，则可得到很多灵感洞见，为客户主动改善和创造有价值的、有用的、愉悦的体验。
银行若要达到“以客户为中心”的成功转型，需要将由上至下的推动和由下至上的执行相结合，才能使得重视贯穿客户业务旅程中客户体验的转型发展方向更加牢固坚持下去。 领导层需统一目标 统一目标有助于凸显组织的发展重点，聚拢员工养成健康的工作行为，并促使大家朝着一致的行动目标共同努力。 针对关键旅程开展转型 需对客户旅程进行优先排序，并针对关键旅程依序开展转型，这样有助于再造流程，达到或超越客户的期望值，同时也有助于更有效的资源投入。 建立评估和反馈的体系 创建绩效管理系统，能够确保转型阶段可能会波及到的所有的员工，包括一线员工，均可收到实时的绩效反馈，比如对待客户怎么样，花的时间是否有成效，从而在反馈基础上，引导做出有针对性的改善和应对。
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