分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

分析“万达”现象  寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
 
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 林春辉 [e-mail]
 
一、万达现象：
 
我们还是来从一些媒体上看看万达各地商业广场的经营情况吧：
1、　 2004-02-12 09:50:11　 来自东北新闻网的消息
标题：沈阳万达商业广场百家业主要退铺
　　2004年2月9日，是沈阳万达商业广场复业的第二天。繁华太原街上的万达商业广场，此刻却有人欢喜有人愁：位于万达商铺西侧的沃尔玛购物广场和北侧的百盛购物中心，人头攒动、购销两旺；与之形成强烈对比的是，万达商铺内70％的精品名店空空荡荡，一张张贴在门口的空铺招租或转让广告在凄然舞动。据了解，由于万达商铺里的商家经营惨淡，他们在去年的12月28日（开业仅仅六天后）集体停业，同时有超过100家的业主要求退铺或赔偿损失。。。。。。
　　
2、2004-11-12 来源:南京重磅报道
标题：万达商铺渐渐开始恼人，新街口商铺风险太大
万达购物广场是南京商业地产市场具有典型意义的商铺。开发商万达地产销售负责人介绍，该广场共有商铺108个铺位，目前已经全部销售完毕并交付使用。据该公司调查，85%以上的购房者都不是自己经营，而是全部靠房租来实现投资回报。
记者近日在南京市房产网上看到了好几家万达商铺欲转手的信息。记者以一个承租者的身份与其中一位房主联系上，没想到，他第一句话就是问记者经营什么的。对于记者心中的。。。。。
 
3、2005-01-01顺驰置业网[武汉 ]
标题：武汉华纳万达商业广场中小店铺关门抗议租金贵
31日江汉路上的万达两个商业广场出了稀奇事，将近一半中小商户关门抗议租金太贵！
从中午开始，陆续有些店铺的铁门拉下来，两个小时就关了一半。笔者在万达“国际时尚广场”和“摩登时代广场”看到，有的店卷门半开，几个店员无所事事，也不卖东西，说是在等老板和万达老总交涉；有的店灯也熄了，人也不见了，门口贴着“门面转让”的告示；还有些小店铺的老板聚在一起商量对策，这里一堆，那里一群的，把进来买东西的顾客搞得莫名其妙。。。。。。
。。。。。。
　  这样的媒体报道还有很多很多，在此就不一一列出了。据万达介绍，大连万达在全国共投资了１５个同样的产权商铺项目，目前已经开业了９个。长春、沈阳、天津的三个项目都面临了严峻的局面。在长春，甚至出现激烈冲突，导致了所谓的'流血'事件。而在济南、南昌、长沙的产权商铺项目也不同程度地出现了投资者与开发商之间的冲突。
笔者在2004年在沈阳操作一个项目时，对沈阳的商业全面做了调研，沈阳万达商业广场也去过多次，对万达在沈阳的项目还是有一定的了解，在2005年一月初万达的第三次开业期间，我中午再次去看了看现场的情况并没有比前两次好多少，刚过了元旦，春节快到了，沈阳大多数商家都在搞着各种促销活动，万达商业广场里面却是一派萧条景象。在万达大街、水晶街、银丰街、紫金街、钻石街上的300余家“精品名店”只有临街外铺正常营业，内街很少有人光顾，笔者逛遍广场，购物的人不超过100人，近40％左右的内铺有的店门紧锁、有的贴着招租或转让的广告。已在营业中的店铺内，不少独守柜台的销售人员都无聊得昏昏欲睡，也有的是几个守柜台的销售人员聚在一起闲聊。（见笔者现场拍摄的图片一、二）
 
另笔者2005年1月初在长沙的万达商业广场也看到类似的情况，二楼的沃乐玛人潮涌动，而一进入一层的万达，映入眼帘的是一派萧条：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的几个人。笔者留神观察了一下，一楼的货物品种少，大多数是经营品牌服装的，也有少量的工艺品、玩具。不少的商户都在无精打采地对望，一些商铺的商户已经脱岗不见了人影。笔者以将要加入万达为由，对一些商户进行了了解，一些商户表示，目前的经营状况仅够维持，更多的一些商户则告诉我经营一直在亏损，春节后想不做了，还有一些商户表示要将摊位原价转让。（见笔者现场拍摄的图片三、四）
二、万达失败原因分析
我们在分析万达失败原因先来了解万达商业地产订单模式
万达商业地产订单模式：
万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。
 
笔者认为，出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的根源之一。
 问题一：用住宅开发手法做商业地产
　　大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商，万达受开发经验与资金实力所限，在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房，然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权。在这个过程中，万达对商业后期运营不加考虑，不愿意多承担些责任，也没有想过要用1年～3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而暴露出来，如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。当然，这里面也同样暴露出国内投资者的不成熟。对商业地产的投资期待缺乏必要的心理准备，不了解商业地产投资的规律，对风险估计不足，更没有做中长期投资的打算。所以说，万达因为用住宅开发手法做商业地产是导致万达失败的原因之一。
问题二：没有坚实的资金实力
　 事实上，资金是商业地产项目能不能正规操作的一个关键。一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。

　　在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱：信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。

　　在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望（万达也是如此）。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。业内有位专家在一次关于“商业地产是暴利还是陷阱”的讨论中就很客观的分析了国内商业地产的开发现状，专家指出：若没有足够的资金实力、没有等待漫长的回报期的耐心、没有商业经营的经验就不要涉足商业地产！而现在国内的商业地产开发与国际成熟开发套路不同，由于没有产业基金支持，国内的商业地产项目开发资金主要来源于银行贷款，且分割产权出让的操盘模式居于主流。分割产权出售，多数都是因为开发商不懂商业地产规律或贪图暴利而资金实力有限情形下硬性寻找的出路。然而，挡不住眼前利益的诱惑，商业地产仍是趋之者众，而大连万达就是其中之一。
　　2004年到2005年，随着万达在全国各地众多商业项目投入运营，项目中分割产权出让的商业地产项目已频频出事，大批投资商业地产却收不到预期回报的投资人不断的找万达清算，这一点在文章的开头大家已经看到了。所以说，万达因为没有坚实的资金实力是导致万达失败的原因之二。
问题三：没有商业经营的经验及错误的出售产权商铺
国外一些商业地产行业人士指出，对于一个商业地产商而言，把物业出售给分散的所有者不是通行的做法，这样做的结果难以控制，需要开发商投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。产权分散与商圈统一经营的矛盾已使得许多知名开发商（包括大连万达）交付了昂贵的学费。笔者了解到，２００３年年底沈阳万达商业广场首次开业，当时的硬件设施并不具备开业条件，且其中约一半左右的业主并没有参与此次开业。紧跟其后的第二次开业又未免匆促。笔者认为，单单依靠业主的单打独斗不可能塑造整个商区，万达商业广场失利的深层次原因是缺乏专业的商业管理统一运营和错误的出售产权商铺。
我们先来说说万达商业经营管理方面的问题
由于商业地产在中国刚刚兴起，而产业生态链条相对较长且需要完善，后续问题还很多。万达首先是有成熟经验的招商团队缺乏，多数项目在高档奢侈品的招商上都感觉乏力；其次是商场经营管理团队少，人才稀缺，尤其是有管理Mall经验的团队与人才都很少。而招商与商场管理都是商业地产运作的重要环节，关乎项目的成败。
而事实上，万达不是没有建立商业地产经营和管理团队，而是做的不专业，众观万达在国内的已销售的商业项目中，在经营的商品档次上都不是太高，这只是其中的失误之一，可见万达模式的失败仍然在于商业地产规划与运营知识的不足。被万达用住宅地产的推广套路游说而来的投资者在购买了周边商铺的产权后，尽管有主力店入驻，但还是无法从万达一方获得切实的利益保证。而万达自身也因为产权的部分出售而被迫负担巨额广告费用。
我们再来说说万达错误的出售产权商铺的问题
还是以沈阳万达商业广场为例。万达的出售精品名品广场室内产权小商铺的营销方法：和目前中国绝大部分房地产开发公司的做法一样，万达其选择的赢利模式为出售房产，在沈阳万达，商场都被精心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每个的销售面积大约为26-29平米左右，售价在58000-62000元/平米之间，最小单位总价在170万元左右。上下两层70平米的主力铺位，楼上二层销售不算面积，配合一层赠送，这样的商铺总数共有近354家之多，354多个商铺万达卖了9个多亿。事实上笔者通过了解万达的销售价格过高，售价高产权人定出的租赁价格必然也高，上述两者均超出了沈阳市场的承受范围；
 “卖出一部分商业地产，基本可以解决再开发的资金问题。其余部分用于出租。”王健林曾这样描述自己的商业地产经营观。实际上，万达的确仍然在靠通过出售铺位产权回笼的资金在一个又一个城市扩张。但事实上这一订单模式在其他城市已经在重蹈沈阳万达商业广场的覆辙。
业内商业地产专家认为，万达这种出售室内产权小商铺的营销方法，从它面市的那一天起就埋下了后患，虽然不乏成功的项目，但是绝大多数都以失败告终。这种方法之所以失败的主要因素：一是产权分割，出售后很难统一所有投资人的意愿去经营什么，如果要统一投资人的意愿并且能经营起来就会涉及到第二个问题，即承诺一个合适的投资回报售后返租。如果出售出去，并且已经招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也就是必须保持租户的长期运营的经营成功，但是大量的广告促销费由谁来投入并不明确。因此，万达非常清楚其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“携手沃尔玛、以租金养商户、一铺旺三代、零风险、每个商铺每平方米至少可以出租500元等广告宣传”这一非常好的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。现在许多商户反映的问题就是第三个问题，即谁为市场的整体经营成功负责？从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体，但是一旦商户经营不好退租，投资人的问题将马上暴露出来，现在才是开始。
我们再以沈阳万达为例来说明一些问题，万达开业后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比，真有天壤之别。前期广告投入因为是卖商铺，销售与开发商有直接的关系，而后期广告投入是为了经营，收益的主体是商户。就涉及到这笔广告投入从哪来里的问题，从正常情况看，主要来源是向商户收取管理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的，如果经营好，租金提高没关系，而一旦商场整体经营不好，就算提前退租，最多损失押金，这也是产权式商铺的死结。我们从商铺营销利益来进行分析。
　  万达关心的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，万达已经达到了目的，对投资万达商铺的人，现在矛盾还没有暴露，一旦到绝大部分经营户生意不好并且开始退租的时候，所有的矛盾都将集中释放。室内产权商铺从它出现的那一天就没有解开这个死结，我们不能把前提条件建立在未来这个项目肯定能经营起来并且能赚钱的基础上，因为问题只有在失败后才能暴露，而产权商铺失败了就没有好的良方。因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的商业零售企业会用心考虑最终赚钱的来源——消费者。所以说，万达因为没有商业经营的经验及错误的出售产权商铺是导致万达失败的原因之三。
 
问题四：商业市场定位的不足
在分析万达以前先说说shopping maill中的主力店和商铺的关系
一般来说，一个大的购物中心以几家知名的大型百货作为主力店，再加上商铺群和一些简单的服务类的项目，就能构成一个综合的购物中心，是现在商业地产开发商的基本运做构想。用主力店来吸引稳定的人流，再加上商铺的影响力使开业后的卖场能够走向良性循环，这是理想中的构图，但实际运行中的一些具体问题却很难把握。
　  当前商业地产的迅速发展使各购物广场对主力店的招商竞争也异常激烈，那些有意拓展的百货店或大型超市、专卖店也摸透了开发商的心理。于是，在位置、价位、政策和服务方面提出了苛刻的条件，开发商没有选择，面临资金回笼的压力只能接受。这样就出现一个普遍的现象，最好的位置都留给主力店，但租金最低，真正的投资客户的铺位大都位置较差，而且售价最高，因为他们承担了那些主力店的费用。
　  笔者觉得引进主力店的运做模式有待于斟酌，这种方式在销售初期可能会起到一定作用。因为它符合投资者的心理定位，而且在特定的的环境中也确实能够走向良性循环，但决不是一成不变的法宝。很可能出现以下集中情况：
一、　 主力店同商铺的竞争
　  知名的百货店同商铺是两种完全不同的业态，无论是整体的硬件设施、装修和经营管理、促销的手段，一个新成立的商铺群都不会占上风。更重要的是二者的竞争并不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都使商铺经营存在的巨大的危机。
二、招商的冲击
　  在品牌化的今天，产权商铺的在招租时不可避免的会受到面前的百货店的影响。以化妆品为例CD、SK—2是不会放弃临近的百货而进入个人的店中店内来经营的，在这种观念下，商铺的经营品牌只能租给那些市场上小品牌或者是经营“花货”商家。从而缺少领头羊的租户。
三、主力店和商铺是各自为政的，双方互益的程度有限
　　 用主力店带动客流是在布局合理划分的前提下，因为前面提到整体布局的失调使收回资金的主体即商铺承受着巨大的压力。占尽便宜的主力店又都是各扫门前雪，在广告、和促销方面绝口不提商业广场的整体状况，使商铺的业主们丝毫体会不到“靠山”的感觉，只能甘心做绿叶了。
四、如果主力店经营状况不好，商铺的风险更大
　  现在商业之间的竞争异常残酷，谁也没有必胜的把握，一旦受到周边同行业的冲击，或者因为淡季、装修、资本置换等现象发生导致经营滑坡，则商铺受损更大（还是因为位置的原因）
　　笔者认为现在的购物广场以主力店作为卖点的策略只是商业地产起步阶段的一个暂时的阶段，今后随着投资者的心态日益成熟和开发商对购物广场研究的深入，这种对主力店的依赖必然会被经营品种的垄断性及经营者聚集的区域性经营的两种新型商业业态所代替。
言归正传，我们继续来分析万达项目商业市场定位的不足的问题，再以沈阳万达精品购物广场为例----自从万达一步入商业地产这个行业，万达的包装在战术营销上非常成功，根据其定位来看，在概念设计、标志、产品的细分策略以及商场内的装修设计等上花费了心思。其中最成功的要属它的销售广告和推广活动，曾经一段时间铺天盖地，在此攻势下销售得非常好，价格每平方米达到6万－7万元，在沈阳（乃至全国）的任何一个商场或者市场都没有见过如此高昂的售价。但是今天的万达为什么生意如此冷清并出现商户开始退租等情况？重要的原因之一是其市场定位，尤其是在客群定位和形象定位上出现了问题，同时这也是万达曾经最引以为豪的东西。
与万达精品购物广场相比，20至30岁的年轻人更喜欢去中兴、联营、太原街地下时尚街等大型购物区域，在那里不仅有大型的商场，也有相当面积的小商品市场 品种应有尽有，尤其是太原街地下时尚街的地下一层，定位非常明确，既有年轻人喜欢的化妆品，又有可爱的小饰品，还有各种各样价格适中的时尚的服装，简洁明快的店堂设计使人印象深刻，轻松的购物氛围造就了一批又一批忠实的回头客，已经形成了一批固定的客户群。（见图五、六、七）
在形象定位方面，其问题主要在市场和商场的冲突上。大家知道，市场吸引的是无差别的消费人群，而沈阳万达精品购物广场不论在目标客户的定位还是以此为基础的形象定位，都是要吸引35岁以下白领一族，消费客群相对单一，这是一个矛盾。只要略懂一些商业知识的人都知道，百货商场卖的是时尚、便利店卖的是时间，而超市和市场卖的就是便宜。价格便宜就需要更高的营业额，需要更多消费人群支撑，既然万达的定位在市场，但是价格又没有吸引力，就失去了消费基础。如果因为环境好，价格就贵，那消费者完全可以选择去大商场（如中兴、新世界百货、百盛等）消费。所以说，万达的商业市场定位不足也是导致万达失败的原因之四。
　　
综述：万达现在处于关键调整时期
　　此次万达的大调整是其关键时期，此后的定位及重新宣传至关重要：从以前开业后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比的天壤之别来看，前期广告投入因为是卖房，销售与开发商有直接的关系，而后期广告投入是为了经营，收益的主体是商户。就涉及到这笔广告投入从哪来里的问题，从正常情况看，主要来源是向商户收取管理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的，如果经营好，租金提高没关系，而一旦商场整体经营不好，就算提前退租，最多损失押金，这也是产权式商铺的死结。用商业地产专家潘好龙的话说，室内产权商铺从它出现的那一天就没有解开这个死结，双方不能把前提条件建立在未来这个项目肯定能经营起来并且能赚钱的基础上，因为问题只有在失败后才能暴露，而产权商铺失败了就没有好的良方。因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的商业零售企业会用心考虑最终赚钱的来源即消费者。
开发商关心的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，开发商已经达到了目的，对投资万达商铺的人，现在矛盾已经开始暴露，大部分经营户生意不好并且开始退租，所有的矛盾正在开始释放。最近有来自万达内部的消息表明，大连万达正在减少其商铺出售的数量，到２００５年，将停止向中小投资者出售商铺。
展望未来，此次万达的大调整如果到位，在国内的商业地产中将出现一个死而复生的奇迹，如果仍然失误，万达的前景将不堪设想。
三、商业地产短线操作弊端的解决方案
目前商业地产企业的行为已成为市场经济的主导，光靠政府引导将难以影响整个行业的发展。一个合格的商业地产发展商首先要从开发商和投资者两方面的角度来着想。在开发商方面要替其设身处地的考虑资金的投入分配计划，由于商业地产的特殊性，建筑风格和平面规划、装饰材料、进度工期、合理立项等一系列围绕着前期销售的基础工作都要面面具到。不光如此还要考虑到一些软性的因素，比如消防验收、工商、国、地税的取费标准，物业管理费的合理制定、空铺招商的方案、经营区内的装修设计等都要有完整的计划。在投资者方面要准确的确定主力投资客户群，然后迅速的了解当地的投资者心态，认真低调的测算出开业后的租金标准，了解经营者的需求，掌握有能力自己经营的投资者的资料，制订补充合同、和对销售人员培训合同解释等做出切实可行的推广方案。这只是其中一部分，商业地产的不确定因素很多，还要对有可能出现的意外情况有所准备，提前做出预案。事无巨细、未雨绸缪、结合实际是一个好的商业地产发展商成功的基本条件。所以笔者认为：在新形势下，要做好商业地产，对于开发商、投资商来说，为规避商业地产开发所面临的种种问题，需要注意以下五个方面：
 
1、重视商业地产的策划定位，实现商业与地产的紧密联合。
商业地产不同于单纯的住宅地产，它具有跨行业的特点。不仅要为投资者定位，还要为经营者定位，甚至要为管理者定位。尽管项目策划在整个房地产运作中所占成本甚微，但它是整个项目的灵魂。可以说，一个项目能否成功，70%以上取决于前期策划和定位是否正确。选择适当的赢利模式，做好项目策划，是商业地产成功的关键。策划和定位的成功带动项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。
商业地产的主体就是商家，要想实现商业地产开发，商业网点建设的可持续发展，地产商和商业地产的经营至关重要。实现商业、地产的联手，一方面地产商、建筑商的品牌效果能有效促进商业的租售，零售巨头的加盟，能吸引客流、带来商气得到保证，避免商家建设新店的原始投资，成为地产项目中的一个很好卖点。另外一方面，经营商成为商业地产商的合作伙伴，又使其联盟合作伙伴获得稳定的现金流 、商业地产的开发与经营。
商业地产开发的后续服务，国外主要有两种做法：一种是将开发、经营、管理合为一体的大型企业集团模式；另外一种是交给专业的公司进行管理。国内商业地产的开发与经营采取分割产权的方式，这种方式常常会造成“各自为政”的局面，很难从整体上进行统一定位、整体策划以及整体经营，即“产权式”商业地产。
 
2、聘请或组建专业的商业规划和专业的操作团队
在商业地产面积持续增长、并处于供给过量的情况下，商业地产商或购物中心开发商如果要使自己处于有利的竞争地位。唯一能做的就是聘请或组建专业的商业规划和专业的操作团队。
大家已有这样的共识，住宅地产市场早已进入专业化时代，开发商已经非常明了在进行某一住宅项目开发时要进行特定的市场和产品研究，那种盖了房子就可以卖出去的时代已经一去不复返了。在目前群雄争霸的市场格局中，商业地产也已进入了专业化时代。在开发商拟定开发的项目地块是否适合开发商业项目？开发的适度规模是多少？开发什么样的商业业态及其组合？适合这种商业业态的建筑功能和规范是怎样的？招商的资源及目标？……也就是说，开发商最终的、可持续的收益回报怎样保证？没有专业化的商业市场研究和产品定位，及其与之相协调的商业规划和建筑形态，在充满市场竞争的今天，项目的失败是迟早的事情。
专业的商业规划的必要性在我们执行的项目一再得到验证。在我们接到的客户委托中不乏经过我们科学的论证而否定客户最初预定想法的案例。根据对项目特定的城市、特定的区域、特定地块的市场调查和研究，尤其是对该项目立地条件吸引的主力消费群、对今后主力商户入驻条件及其可持续经营条件的分析，往往我们得出的结论及规划与客户原有的预想方案大相径庭，甚至我们建议客户终止该项目的实施或及时转向。客户最终往往感谢我们这种专业的意见，因为这避免了盲目的投资所带来的风险。
遗憾的是在我们接到的这类委托中，客户在前期均委托过一般性的调查或咨询公司，客户从他们那里往往得到的是迎合客户原有想法的再延伸。这不难理解，在没有细分服务市场的状况下，由综合性咨询公司替代专业咨询公司的结果可想而知。这就如同病人到医院看病，不同的病需要不同专科的门诊医生诊治，那种包治百病的医生大多是庸医甚至是门外汉。这就是为什么在发达国家，即使是咨询公司、设计公司也是针对不同行业各有擅长，这是因为不同的经济领域有不同的专业规律和运营手段，不同领域、不同行业的专家在该领域才有话语权。
我们接触的客户大多有这样的困惑：调查公司给他们开列的调查清单或完成的调查结果对项目的判断无实际的意义，依据这种调查结果得出的咨询意见往往太过于宏观和似是而非；这种书斋里的结果往往很不解渴，开发商对于项目的运作依然不得要领。这是由于他们不了解商业实际经营中的实际需要是什么？
目前已经发生、包括上文提到的商业上的失败案例大多数是因为没有商业规划、或商业规划（业态、布局）的准确性和合理性出现了问题，以及商业规划在实际执行的不利造成的。
专业化的公司应该提供根据市场调查研究、按商业规律制定的和该商业项目最终经营可实际操作的两个方向支持的商业规划。它至少包括通过以下市场要素分析达到的商业规划要素：专业化的服务也不仅仅是经验型的，应该是系统的、有理论支持的（甚至是有数学模型等各种技术手段支持的）和具有商业实操经验的高管人员组成的。
专业化的服务应该是专业化团队提供的，它表现在商业项目开发过程中各个环节的不同专家的支持和各个环节的串联、衔接与配合，是综合的、系统的支持体系，从而保证服务水平的专业化深度和对项目的整体的把握，设计团队包括不同商业业态的专家（零售百货、专业店、超市等餐饮、娱乐）及不同专业的设计专家（有商业从业经验的规划师、建筑师、环境装饰设计师和平面设计师）；
另一个值得提醒的问题是，专业的商业规划是不能、也不应该被商业策划所代替的。现在似乎被大家普遍认可的、也非常流行的是以商业策划代替商业规划。我们赞成在符合商业规律的商业规划指导下的商业策划，而非是后者简单地代替前者。在商业地产开发的全过程当中，商业规划在前，商业策划在后；商业规划是基础，商业策划是包装。那种期望商业策划包打天下的作法后患无穷，许多商业项目的最终流产多因这种单一手法的操作而生，最近中国首家体验式青年主题卖场“巨库”遭遇商户退租即是典型只重视商业策划、甚至是商业抄作的结果。这种仅靠抄作而失败的案利比比皆是，而且今后会越来越没有生存的余地。
总之，专业的商业规划及其有效的执行是保证商业地产项目成功的必要前提，否则，不能避免商业地产潜伏的风险。
3、聘请或组建专业的商业招商团队：
　　很多发展商往往不明白，虽然同样是商业地产，但每一个项目的定位是不同的，像体验式的商业，咖啡、休闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容，还有一些业态是无法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城，有的是建材城，它们的定位是不一样的。即使同是大型业态，如沃尔玛、家乐福，或者国内的联华超市，也首先得明确商业态的形式。
　  发展商都以为自己能够招商，但实际上却是相当困难。例如像家乐福这样的连锁店，进中国的目的是为了挣钱，因此对项目一定认真评估，否则不会轻易投资。他们会把钱花在物业上，但不会自己成立一个开发公司。市场如何、开发商的房子如何、开店的效益如何就需要做专业的评估。国内如果提供不了这方面的评估，就需要像顾问公司这样的中间人。毕竟发展商提供的可行性报告是代表发展商的利益，作为国外的连锁店，需要一个代表它自己利益的机构进行评估。中介机构就是起这个作用。如果能够找到非常好的渠道，招几家主力店进来，把几十万平米的Shopping Mall撑起来就变得很容易。大的主力店机构比较强大，总部设在法国、欧洲、亚太地区，北京、上海、深圳也设有总部，各个部门的职责、职权都比较明确。国内的发展商想找他们谈，却不知道该找哪一级部门，更需要通过中介机构这样的特殊合作顾问关系。
说到这，笔者要强调专业顾问机构的重要性。国内发展商对此基本没有认识，所以导致专业化的顾问机构在国内没有相当的市场。中国发展商基本上是自己做招商材料，项目招商手册前几页总是自己很在乎的如政府领导的题词，而国外的企业、财团、连锁店看中的却是市场分析、财务分析等，目前市场上恰恰缺乏这些信誉保证。

　  中国的开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺的商业专才。一个企业具备良好的工作环境，只要综合公司和行业特点，制订合理的薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手的加盟。另外再加上一个重要的环节——聘请专业的商业招商团队，形成开发商开发地产→推广公司协助开发商规划、出售铺位→投资者买铺位出租→经营者承租铺位经营→再开发→再推广→再投资→再扩大经营的良性循环，即在开发商与投资者之间增加一个“桥梁”。这个“桥梁”兼顾开发商和投资者的利益，最终目的是开发商、投资者、经营者三赢，消费者受益，市场繁荣。
4、借鉴国外经验，引入房地产投资信托（REIT）：
就一些商业项目的开发情况（包含大连万达），我国目前的商业地产开发经营模式还不成熟，各种模式或多或少地存在一些问题，无法实现共赢。因此，要达到共赢，就必须选择一种既可尽快回收资金，缓解开发商压力，又可保证产权不被分割、且不发生转移的模式——在这种情况下，我们迫切需要借鉴一些发达国家（或地区）商业地产开发经营的成功经验，引入REIT开发经营商业地产。
　  （注：房地产投资信托（REIT）最早产生于美国，是1960年美国国会根据《房地产投资信托法案》的规定按一定的法人组织形式组建而成的。它实质上是一种证券化的产业投资基金，通过发行受益凭证，吸引社会大众投资者的资金，并委托专门的机构进行经营管理；通过多角化投资，选择各种不同的房地产证券及不同地区、不同类型的房地产项目和业务进行投资组合，有效地降低风险，取得较高的收益，到1999年6月止，在美国商业房地产权益融资中，REIT就占到37.7%。）
　　 在商业地产开发中引入房地产投资信托（REIT）是一种成功的商业地产运作模式。这种模式一般选用的是权益型REIT。运作时，首先应由具有商业地产开发意向的开发公司与信托机构或投资银行等部门共同成立REIT，此时，REIT一般采用股份公司或信托的形式（也可直接利用已经存在的REIT）；再由REIT发行受益凭证募集投资者的资金投入商业地产项目的开发中，并委托或聘请专业机构和人员对该商业地产实施具体的经营管理。在这种商业地产开发模式中需解决几个关键问题：
　 1.REIT的成立。
　 2.REIT资金的募集。
　 3. 委托或聘请专业机构和人员对商业地产实施具体的经营管理。
　　 结合我国的商业地产开发经营模式，可以结合权益型、有限期自我偿付式REIT进行商业地产开发。
　  另外，要使结合REIT的商业地产开发经营模式得以顺利运行，相关配套政策的支持是非常必要的。
　  1.建立完善的法律体系。如进一步完善《公司法》或制定专门针对投资基金发展的《投资公司法》、《投资顾问法》等法规。另外，还需对目前的《税法》进行改革，避免REIT的双重征税问题，为其发展创造良好的税收环境。
　　2.加快培育如保险基金、养老基金等机构投资者。
　　3. 政府应加强引导、扶持和监管。
 
5、回租3-5年，把场子做旺再交给投资者。
 
这可能是为了解决目前状况的唯一有效途径了。
一般情况，投资回报期可以是3年，也可以是13年，有经验丰富的商场经营者称，3年对于经营者，只是一个商场经营培育期，13年，足以将一个商场做熟，但时间过长也会导致租金升值回报机会的丧失。所以，站在投资者角度，7－9年后的商场经营，是一个商场或铺位增值的最佳时机。当然，位于不同商圈的商场，需要的市场培育期也不尽相同。 
专家指出，商铺要养，要把商业气氛做出来；商铺要用，越用越有价值。对于商业项目本身的市场定位和经营主题明确之后，才可能有的放矢地招商，经营者也才能有的放矢地经营。
请专业的商业管理公司来管理，专业的商业管理将为产权式商铺提供经营保障，目前在深圳正在运作中的几个商业地产项目都已经加强和重视后期商业管理环节。而值得强调的是，产权式商铺通过铺位的划分有效地控制了铺位总价，从而使之成为了大部分投资者都可选择的一种投资方式，而由此吸引来的非商业运作专业人士和实力较弱的商业经营者，无疑更加需要有专业管理保障的产权式商铺。这种项目在后续经营方面由专业的商业管理公司统一招商经营，前几年回租给发展商，按固定比例向投资者返还收益，后面的时间或由股东会议决定返还比例，或把商场做旺后再交给投资者。笔者认为，这种方式实际上是发展商在销售完成后，将经营行为完全委托给专业的商业管理公司和股东会议，不管是短期行为还是长期行为，投资者的权益都能得到保障。
四、结束语
商业地产运作经营是属于智力资源，又是属于高级管理的范畴，是整个管理的重要组成部分，只要在建筑物上的设计能够结合以后的运营，把项目定位好，招商定位准确，长效的管理就有了保证，但是，如果将招商作为最终目标的商业运作只能是一种短期行为，最终也只能砸了自己的招牌。商业运作必须以商场的“长期稳定繁荣”为目标。
商业全程策划运作的原则其实很简单，套用一句老话，就是：“实事求是”，即必须从商场未来的经营出发，从商场未来几年的发展出发，站在经营的角度，立足商场未来几年的发展，针对性的进行市场调查，前瞻性的进行商场定位，拿出令人信服的可操作的经营策略，并通过有效的展示手段实施。
　　这多少和我们所熟悉的房地产策划有些相似，如果房地产策划能真正遵循这一道理，则每战必胜，但商业项目不同，即使我们充分做到了这一点，也无法保证商场经营的长治久安，无法想象，如果我们连这一道理都不能遵循的情况下，策划出来的商场会是什么样子！
　　招商不是什么特别困难的事，招商工作的关键是入场商户的筛选、把关，将招商作为最终目标的商业策划运作只能是一种短期行为，最终为只能砸了自己的招牌。商业策划运作必须以商场的“长期稳定繁荣”为目标，才能保证一个商业项目在市场上长期立于不败之地。
商业全程策划运作的发展空间无疑是巨大的，随着商业地产市场的不断发展，随着加入WTO以后国外零售企业对中国市场的渗透，商业全程策划运作的路会越来越宽。
在文章结束时祝大连万达及中国各地的商业地产项目一路走好！
 
 
资料链借：
　 万达集团从2002年5月开始进驻沈阳市商业钻石地段---太原街，投资18亿元人民币，开发建设18万平方米的SHOPPING MALL商业广场，刷新了国内商业开发项目的规模记录。
　　沈阳万达商业广场项目一期占地6万平方米，总投资15亿元，为沈阳引进世界上先进的 S hopping Mall的商业模式，即集购物、休闲、娱乐、餐饮、旅游于一体的大型购物中心。该项目由世界零售之王沃尔玛、驰名欧洲的德国欧倍德建材连锁超市、大时代美食广场、坤灿3C数码、百盛百货等七大主力店和300多个中心商铺构成。 
　　
参考资料：
1、　 吴德云之解码商业地产短线操作
2、　中国产权商铺开发的风险
3、　 商业策划的误区
 
 
 
　 　配文七张图片略