1．传统绩效管理遭遇新挑战
 8月22日，“华夏基石e洞察”头条刊发了我的《有了OKR，KPI要“下课”？》这篇文章，引发了群友的热议。今天我想通过“思享会”这个平台跟大家讨论对OKR的思考过程。 1．传统绩效管理遭遇新挑战 通过我们所接触到的不同企业的实践，或者通过媒体反馈，可以看出，当前管理学界和企业界对于绩效考核存在很多争议。最著名的案例是前几年发表的一篇题为《绩效主义毁了索尼》的文章。在那之后，微软又提出了“放弃绩效评比制度”的口号。国内也有一些企业深表赞同，比如小米提出了“去KPI”。
此外，一些曾经使用过KPI或强绩效导向公司的反馈也使我们意识到，对KPI的应用出现了很多现实的问题。比如，员工只做列入到KPI指标中的工作，而不会理睬那些没有被列入KPI的任务，导致公司整体的绩效收到影响，公司内部的团结协作氛围收到冲击。更何况在绩效评价的过程中，本身还存在着很多设计公平性和科学性的技术问题。这些具有争议的行为以及问题，很容易使我们感觉到，传统的绩效管理方式遇到了挑战，甚至有的学者提出“绩效管理是否还适用”的问题。
我对这个问题的理解是：不存在绩效管理是不是适用的问题，而是绩效管理的内涵发生了很多变化，我们应该重新定义和审视绩效管理的内涵、机制以及作用。大家可能都知道， 2016～2017年，我们讨论的一个很重要的主题就是人与组织关系的重构。事实上，我们在思考绩效管理问题的时候，同样要把这个问题作为思考的起点。
外界环境的剧烈变化、技术的不断突破和社会需求基准的不断抬高，推动了组织形态的演进，进而推动了人与组织关系的不断重构，促使人力资源管理自身发生了重大转变——从职能管理、能力管理转向了价值管理。而绩效管理本身所遇到的问题是，过去的绩效管理针对的是基于岗位履职的效率问题，但是，效率能不能支持价值管理？
在这个问题的背后，其实是企业的整个经营假设的变化。过去，企业的经营假设是，企业首先确定了战略，基于这个战略进行组织架构的设计，反过来形成对战略的支持。然后，在一个稳态的结构之下，考虑如何保证组织通过高效率的运转来完成甚至超越组织目标，或者趋近组织长期的战略目标。但是，由于现实环境是剧烈变化的，所以组织也处于动态当中，从而导致整个目标也可能是动态的。这个时候，基于职位的履职情况和效率来评价，的确会有失效的可能。所以，绩效管理也应该转向价值创造、价值管理和价值评价。
彭剑锋老师曾经多次论述，人力资源的价值评估是一个世界性的难题，包括历史成本如何衡量、未来增值会遇到的问题等等。根据我的观察，当我们意识到必须要进行价值管理，并且尝试性地解决价值管理问题的时候，企业出现了四种新的绩效管理方式来替代传统的绩效评价。
（1）直接用客户价值认可来替代绩效评估。比较典型的案例是海尔，直接将客户的买单程度作为价值评价的标准。一些新兴的互联网企业，采用打赏机制、分享机制（比如分答的定价回答问题方式）等来替代绩效评价，其本质都是外部客户评价替代内部绩效评价。
（2）通过调动员工的价值创造能力、自我价值定位以及自我驱动来实现企业的绩效管理， OKR就是这样一种模式，我们翻译为目标与关键成果法。
（3）利用周边绩效模型进行价值评估。1995年，Motowidlo和Scotter两位教授提出了“周边绩效模型”。目前，很多企业也在尝试映入周边绩效理论的方式进行绩效评价。
（4）把绩效评价向前延伸，通过对价值观的评价和员工的赋能管理来替代后面的绩效评价，这也是一种尝试。一些引入了价值观或者劳动态度考核的企业，其实遵循的就是这样一种思路。
以上四种方式都在试图解决绩效评价本身遇到的问题。但是，不知道大家是否注意到，我所说的是四种绩效管理的方式，而不仅仅是绩效评价的方式。它涉及到了一些概念，比如有的时候，我们会把绩效管理、绩效考核或者指标设计的方法混为一谈，但事实上这些概念之间的关系是需要首先厘清的。 2．OKR和KPI的区别 我们谈的是绩效管理，从这个角度来说，OKR确实是绩效管理的一种新的尝试，KPI也是一种绩效管理方式，所以，就引出了OKR和绩效考核等概念之间的关系的问题。
如果我们从绩效管理的角度去考虑，首先就需要理清它的定义。绩效管理是对绩效产出的过程以及结果进行全过程管理的一种工具或者方法。而绩效评价只是其中的一部分。那么，以KPI为核心的绩效管理和以OKR为核心的绩效管理的区别在哪里呢？我认为，它们有三点基本的不同。
第一，设计的立足点不同。KPI是基于企业传统经营假设的，是保证企业在一个相对稳态的结构中，高效率地完成既定目标，并且它所强调的通常是定量目标。当然，定性目标与定量目标彼此之间是需要适配的，总之它所追求的是怎样尽可能地达成这个目标。而OKR是通过关键目标来牵引员工的行为，所以，它的目标有可能是相对模糊的，更加追求一种方向性的引导，通过这种引导调动员工的自我价值创造能力，使得员工能够做出超越平常的业绩或者行为。所以，后者的假设是通过牵引员工在正确的方向上努力，激发员工热情来得到超常结果。相对于KPI关注有能力完成指标的情况，OKR 指标的设计方法很重要的一点就是能不能够真正使得员工的热情被激发出来，同时能够朝着一个具有挑战性和超越性的目标去努力。
这是KPI和OKR在设计上的本质不同。KPI更侧重于完成既定的明确目标，而不是超越目标。当然，我们也可以通过激发员工120%的努力等方式去实现超越，但这不是必须的，它的超越程度也是有限的。而OKR以方向去引导、激发员工积极性的时候，就有可能使得员工超出所预期的结果。而且，通常会认为，在OKR设计流程或者程序中，完成目标的60%～70%就已经是非常优秀的表现了，所以，在目标设置之时，更强调的是一种挑战。
第二，设计过程上的差异。通常，KPI的设计是自上而下的，当然也强调自上而下和自下而上的结合。但是，不论方式如何，对它的讨论往往不会立足于如何超越目标，而是在讨论这个目标背后的资源以及假设在考核者与被考核者之间能否达成一致，通过对目标背后的资源和假设进行挑战进而达成一致的过程来保证目标最后能够被认可和完成。对此，陈春花老师有过更加清晰的论述。
而OKR所强调的多向互动过程，主要强调三点：（1）方向的一致性。OKR首先强调的是方向的一致性则，强调企业、团队和个体都应该朝着共同的方向去努力，避免内耗。（2）员工的主动性。在员工的主动性设计中，OKR所强调的不仅仅是上级以委派的方式进行分配指标，而是强调评价对象能够根据自身价值和能够为企业做出的贡献以及周边人员从事的主要事项来决定、设计自己如何为组织目标的实现做出贡献。所以，它在员工的主动性设计方面，更加体现了被评价对象的个人意愿。通过这种方式，把个体的工作和企业战略进行联结，并实现自下而上的互动。这个和KPI设计通过讨论背后的资源假设达成一致，进而使大家认可目标是有差异的。（3）跨部门协作。跨部门协作是OKR设计沟通过程中的重要一项。在团队的工作方式中，或者在跨职能的运作模式下，不同职能部门之间的相互配合是常态。所以，OKR设计过程中强调的是与各个团队目标有关的结果必须获得其他协作团队的认可。
OKR的这三个特征都与KPI自上而下和自下而上相结合的沟通内容以及重点有着本质上的差别。
第三，KPI强调与激励相结合才能真正发挥作用，这是它与OKR最为重要的一个差异。如果我们仅仅做好绩效考核，但是激励措施的差异却不明显，那么其作用结果也会微乎其微。因为企业是通过契约的方式来调动员工主观能动性的，所以，KPI的设计也往往会通过一种外在的物质因素的激励来引导员工的高绩效行为，比如长期薪酬涨幅和短期的奖金分配等等，这时，员工往往处于一种被动的状态。企业里普遍遇到的问题是，考核里面有的工作内容，员工就做；考核里面没有的工作内容，员工就不关注。
而且我们也意识到，物质激励方式本身会受到一定的限制。比如，它会增加企业的运营成本，使企业不可能无限度地提高员工的物质激励水平。在很多情况下，这种物质激励水平超过了企业的预想或支付能力，就会出现违约。这时，因为双方有着不同的认识，所以其态度也大相径庭。比如，有人认为，业绩的大幅增加是外界环境的变化所导致的，和个人并没有太大关系；而有的人则认为，契约精神就是不论具体的情况怎样，企业必须兑现业绩承诺。同时，激励水平和激励效果也并不总是成正比，甚至有的时候可能会带来反作用。
而OKR在这个环节上强调激发员工自觉参与，因此在一定程度上，它的驱动机制就发生了变化，即通过员工在设计过程以及整个完成过程中的参与，激发员工的工作热情，并且使员工在参与的过程中实现自我价值。所以，从这个角度来讲，OKR和KPI也是有着本质差异的。 3．OKR能否替代KPI？ 但是，在很多企业中，尤其是在2013年通过互联网广泛传播OKR以后，很多人把它当成了绩效考核的替代方式。这就引发了我们的第二个思考：OKR是不是一种绩效评价的方式？或者说它能不能替代KPI？
OKR强调在一个方向的牵引下，设置一个挑战性的目标，这个目标通常是以60～70%的完成度为最佳。这就带来了一个问题：如果我们把它作为一个绩效评价标准的话，对员工来说，我们怎样兑现？比如，在目标设置的过程中，怎样引导员工设置更具有挑战性的目标？如果我们将OKR评价结果直接和员工的激励紧密结合，就有可能误导员工个人或团队。所以，OKR在绩效管理或者说管理绩效产生的过程中，是通过让员工实现自我价值，并结合组织目标和方向来调动员工的积极性与主动性的。但是就评价这个环节本身来说，显然它不能被视为一种评价的方式。
在谷歌的实践中，它强调一种工具叫Peer Review，我们可以把它理解为类似于传统的360度评估反馈，也可以理解为所谓的专家评估（同伴评估）等，指的是个体通过和自身有直接接触关系的不同层面或不同角色的团队和同事，对自身在一个周期内的工作表现、成果贡献、周边贡献、能力价值等进行综合评估。
很多文献中谈到，在一些互联网企业，Peer Review是绩效评估的主要方式，而OKR更多是作为绩效管理过程的工具在使用。所以，我们认为OKR不是一个绩效评价的工具，而是一个管理绩效产生过程的工具，它的结果不能作为评价表现的依据来确定员工最后的绩效评价结果，更不应该和其中的薪酬体系直接相对接。OKR是需要和Peer review 配合来实现绩效评价的。
我们前面做强调的KPI和OKR的本质区别决定了这两者是截然不同的绩效管理方式，无论以OKR方式展开的绩效管理还是以KPI为核心的绩效管理都有其适用性，对于一些传统行业来说，KPI依然是一种非常有效的绩效管理方式。 4．OKR的适用性 OKR的主要运用群体是一些互联网企业，所以我们所观察到的都是一些互联网企业的成功案例。这就导致了很多人对它的适用性产生了质疑：OKR是否只适用于互联网企业或者某些类型的企业？
首先，恰恰是因为动态的外界环境变化使得企业经营假设发生了变化，并最先表现为互联网企业所发生的变化，而这样一些特征导致了OKR在互联网企业中应用的占比相对较高。
我认为，之所以OKR在互联网企业比较受追捧，是由于互联网企业所遭遇的管理难题主要是由于外界环境变化、人员本身素质能力的变化、知识型员工的发展模式、工作内容以及人与组织之间的关系等等发生了变化，使得互联网企业更加强调对外界变化的迅速响应。同时，互联网企业目标的迭代经常发生，甚至在很短的时间内就会发生变化。而KPI要求既定目标处于相对稳态的环境，强调组织目标的效率，这时，KPI的不适应性就出现了。
其次，知识型员工工作的自主性、对客户需求的迅速感知和迅速响应对组织的发展很重要，而OKR恰恰倡导激发员工的自主性、个人意愿和自我价值实现。所以，通过这种方式把员工感知或者员工试图为客户做出价值的点转换成了OKR，员工在实现自我价值管理的过程中对OKR本身就是在负责任，这也是互联网的特性所决定的。
再次，创新性的工作在互联网企业里面占了一大部分，而创新性的工作本身比较灵活，很难有一个固定的流程或非常既定的目标，实行KPI也就遇到了难题。而OKR更强调方向，具体操作过程是员工自我管理，员工可以根据自身的内容去调整。同时，OKR还有一个重要的特性，即OKR本身就是沟通平台，团队或员工可以借助一些信息化的平台，使得自身在做出贡献的同时，可以关注到周边人所做出的工作和努力，及时去调整。这种方式其实也适合互联网生态的特性。
所以当我们观察到大量的互联网企业在用OKR的时候，大家自然就会产生疑问是不是只有互联网企业适用它？其实从OKR的本质来看，OKR适用于三类企业：（1）对外界环境的剧烈变化需要快速响应或者需要频繁创新的企业。（2）需要跨部门协作或者需要强化跨部门协作能力的企业，OKR有它明显的优势，这时，OKR更重要的是一个协调沟通的工具。（3）需要提高团队协作的知识服务型企业，OKR也是比较适用的。 5．如何设计OKR？ 我们认为OKR的设计过程，有几个点很关键。
第一，我们首先要意识到OKR的设计是分层次的，而且，是按照公司层次—部门层次—团队层次—个人层次这样一个层层分解的过程，每个下面层次都要基于上面层次来确定自己的目标。
第二，不同层次在设计目标的时候，是有一些方法的。比如，通过关键成功要素分解的方式去设计目标，通过头脑风暴的方式去挑选指标，等等。确定初步目标以后，很重要的就是提炼目标，这时就要通过集体讨论和跨部门讨论的方式。因为在OKR设计当中，强调的是跨部门的协作，为整体目标做出贡献，很多任务必须通过跨部门、跨团队合作才能实现，所以OKR设计的步骤中很重要的一个环节就是在这个层面上跨部门、跨团队地进行讨论，来保证我们的OKR能在其他团队的协作之下完成，而其他团队在设计他们的目标的时候，能够考虑到我们的工作是否重叠重复，以及价值能否互相支撑等等。
第三，OKR评分规则的建立。谷歌OKR的评分标准控制在0到1分之间，设置为四个档次：0分——没有完成目标，也没有取得任何成果；0.3分——完成了目标，通过常规努力就能实现；0.6～0.7分——虽然没有完成目标，但是付出了很大努力，取得了关键成果；1.0分——百分之百完成目标。谷歌认为，得分在0.6～0.7比较合适；超过0.9就说明目标可能过于简单；低于0.4，说明目标定位本身是错误的，或者把本身不属于重要、核心的领域当成了工作重点。
第四，OKR提出来之后要进行预打分。预打分的过程，其实是保证后期评估的时候，大家的评估标准是基本一致的，也保证自身在指标确定下来之后，通过预打分的方式，给自己设定一个相对更加清晰的评价标准。
第五，OKR在设计的过程中，有一个很重要的原则，就是少而精的原则。因为OKR的核心是在关键领域保持专注，所以在设计OKR的时候，要尽量避免指标过多，因为指标过多，不仅分散在重点工作上的注意力，而且使得我们在每一个指标的投入上面，可能会平均分配时间，忽视了重点。通常情况下，合理的OKR数量应该控制在3～5个，不超过5个。同时，每个目标对应的关键KR即关键结果也要控制在4个以内。
第六，保证OKR的一致性，就是保证每一个层级都能够为企业的整体目标去服务。OKR其实强调的是stay focus（始终聚焦），实际上是方向的聚焦。评价每个人KR的很重要的标准，就是有没有对目标的实现做出贡献，通过这种方式保证了大家目标的一致性。同时，在持续沟通的过程中和通过信息化工具实现目标的过程中，大家对自身及他人的KR进行关注，以保证自己努力的方向。
PaulR.Niven和BenLamorte在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本著作里边对OKR的定义中也提到了：“OKR是一种批判性的思维框架和持续的练习，它可以使员工相互协作，集中精力推动企业不断前进。”实际上，还有人认为OKR其实是设计、沟通企业团队及个人目标，并且评估这个目标取得成果的方法和工具，可见OKR对于协作本身的关注。所以，如果问OKR的使用需要具备什么条件的话，除了企业自身的管理状况之外，在OKR设计的时候，对于信息化其实是有一定的要求的。需要通过信息化工具的使用，使得我们能够以公开、透明的方式，让大家都能够互相看到其他部门、其他团队、其他个体的目标以及关键结果，进而来修正自己的关键结果，以保证价值贡献的一致性。
在设计阶段之后，在导入OKR的时候，需要注意：是不是在整个企业里面一次性推行OKR，这个是需要探讨的。我们认为，可能首先要思考清楚为什么使用OKR，找到我们真正期望实现的最关键的突破点在哪里，这个时候再去考虑OKR在什么层次、什么层面或什么类别中去使用。我们看到，有的企业是从公司层面来对绩效进行管理的时候去导入OKR的；有的公司选择在某个项目进行试点；也有的公司选择在一个群体（比如研发团队或设计团队）里面使用OKR。 6．推行OKR六步走 第一步，要针对实施对象进行OKR的培训，切实让大家理解OKR究竟是什么。前面我们探讨的几个问题——OKR和KPI的关系，OKR和绩效考核的关系等等，如果不厘清，不讲清楚，使员工误解OKR是一种新的绩效评价方式，那么，我们在设计目标的时候，对调动员工的主动性和积极性可能就会存在问题。
第二步，所有OKR的起点都是公司使命和战略。公司层面的OKR设计是非常重要的，它是团队或者部门或个人设计OKR的基础和依据，所以，在OKR导入的时候，设计团队或高管团队需要对公司的战略以及战略的关键成功要素等进行清晰的梳理，在这个基础之上，制定企业在未来一定时期之内要实现的目标和关键结果，也就是说，把战略解读为在一个季度、半年乃至更长时间之内的具体经营目标或者关键结果。通常，OKR是以季度方式呈现的。
第三步，团队设计和展示自己的OKR。这里强调了不同团队在过程中的协作和沟通，就是大家在设计自己的OKR的时候，通过展示和其他团队进行探讨和质疑的过程，避免重复，保证相互之间在工作时能够协作，这其实是非常关键的一点。
第四步，在团队设计的基础上，设计个人的OKR。个人OKR都设计完成之后，基本上OKR的设计程序就结束了。
第五步，监督OKR的执行过程。推行OKR，应该定期召开检查会议，对OKR的实施过程进行调整，及时解决存在的问题。尤其是在刚开始推行OKR的时候，无论是管理者还是员工，对目标的预测和关键结果设定的准确性上可能会有一些偏差，这时协助他对行为进行纠偏、对过程进行调整是非常有必要的。周期上，有的企业是在季度中期进行评价，有的可能会在更短时期甚至每月、每周进行汇报。
第六步，总结OKR。总结OKR的过程类似于我们过去所讲的管理者中期述职或经营检讨的概念。它通常的形式是：首先进行自评，OKR的实施者根据评估规则，对自己的每一条关键结果进行自评打分。打完分之后，召开回顾会议，每个团队和个人都把自己的OKR成果的自评得分、评分标准、打分理由进行阐述，类似于经营检讨的过程。这样的话，每个成员都会了解到其他的成员和团队做了什么工作、取得了哪些成果以及在这个基础上对企业的整体目标实现做出了什么样的价值。更重要的，这其实是一个交流与分享的平台，通过分享成功的经验，交流遇到的问题，使大家都获得能力的提升。
在这个过程中可能会遇到一个问题：OKR确定之后，在评价周期之内可不可以调整？通常来说，在一个季度周期里，我们还是强调OKR在设计之前要充分考虑和论证，尽可能避免在一个季度这样短的周期之内进行大的调整。当然也不排除有一些外界环境变化非常快的情况，当整体目标发生改变或整体的方向发生大的偏移的时候，在很短时间内需要重新调整目标，按照实际情况对团队和个人OKR做相应调整。对于大多数企业来说，在一个季度之内，通常还是要保持OKR的相对稳定和规范性。
还有另外一个问题：如果一个季度考核期结束了，设计的目标并没有完成或没有达到所期望的程度的话，怎么办？通常来说，如果这种情况出现的话，在整体目标没有发生大的调整的情况下，这个目标是可以被沿用的，可以在下期继续在这个方向上进行突破和努力。但是要注意，虽然方向是一致的，大的目标是一致的，但是在这个目标完成过程中所做出的努力可能会有差异，如果是对上一期的修正，那么就应该调整OKR。 7．西尔斯的OKR实践启示 在我的文章的最后，我们用了西尔斯的案例。很多人提出，西尔斯现在的经营遇到了很大的问题，用这个案例是否合适？我们主要是从工具本身使用的角度和过程去研究它的。
西尔斯是一个传统的零售行业，它为什么要使用OKR呢？因为它遇到了巨大的冲击和挑战，所以它试图通过新的绩效管理模式重新塑造一种高绩效文化。
西尔斯首先对38个业务单元的经理，通过半年的试行来推行OKR。在实行过程中，它投入大部分资源进行OKR培训，通过各种各样的方式，介绍OKR的相关知识，阐述清楚OKR究竟是什么样的管理工具，西尔斯为什么要使用它。同时，西尔斯出台了一些快速的OKR指南，基于具体的业务做了一些OKR的范例，回答OKR在操作系统上遇到的一些问题，定期举办各种研讨会，聘请外部OKR专家进行指导等等，通过这种不断的练习，强化对OKR的认同。我认为，在我们推行OKR的过程中，西尔斯的做法是值得借鉴的。
随后，38个业务经理根据西尔斯的战略目标，对各自业务板块的价值进行梳理。明确各自所在板块对公司整体绩效能做出哪些贡献，在这个基础上分解优先事项（即为了达成目标必须首先去实现的业绩目标），并把它分解为重点的工作和关键的项目。在这里边，值得借鉴的还有一点就是刚才我提到的OKR设计完成以后进行预打分。
具体的执行阶段，西尔斯提供了专门设计的一种反馈工具。在工作过程中，如果想知道别的人或别的团队对自己目前工作进展的看法，可以在平台上主动寻求反馈或建议。这个时候，它就把沟通的机制或反馈的机制作为一个频繁使用的工具了。
OKR在西尔斯的施行过程中，尤其在业务经理层面取得了很好的反响。我们也调研了国内的一些企业，包括著名的IT企业，在尝试性地使用OKR之后，他们也认为：至少在目前来说，OKR对员工主动性的调动和绩效产出，确实与原来单纯使用KPI的时候有很大差异。其次，在大数据时代，通过信息化平台管理OKR的过程，其实也可以获得大量的数据，这个数据本身对于我们去改善经营管理（包括绩效）具有巨大价值。
以上是我对OKR的一些思考。简单回顾一下，我认为：第一，OKR其实是一个管理绩效过程或绩效产出的工具，它不应该被视为一个绩效评价工具，或者说不仅仅是一个绩效评价的工具，它需要借助Peer Review（伙伴评价或同伴评价）的方式来实现绩效评价的功能。第二，OKR和KPI，无论是设计的出发点还是机制，是有本质的差异的，是两种不同的思路，所以有不同的适用性，并不是一个替代另一个的概念。第三，从绩效评价本身所遇到的问题来思考，未来人力资源管理的重心要转向价值管理。从价值管理的角度来说，目前我观察到的价值评价有四种方式，我认为OKR更多的是一种激发员工主动性和价值创造的能力，推动组织产生高绩效的方法和工具。另外三种也是对价值进行评价或对价值创造过程进行管理的方式，将绩效管理往前延伸，进行外部评价、周边绩效和价值观的评价。我们整体的计划，是从四个维度对绩效管理的新的尝试进行研究。各位群友如果对这四种方式有实践经验和心得，我们非常希望能跟大家共同探讨和交流，这也是很我们自身很重要的一个学习的过程。谢谢大家。 孙波，中国劳动关系学院副教授，华夏基石咨询集团执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理，华夏基石首席OKR研究专家。经济学专业博士，中国人力资源开发研究会常务理事，国际注册管理咨询师。曾任职大型国有企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理。从事咨询行业十余年，曾为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、电力、电建、快速消费品、服务业等多个行业与企业、科研机构提供咨询和培训服务，2007年被中国企业联合会评选为中国值得尊敬的管理咨询专家二十强之一。长年担任北京大学经济学院、北京大学汇丰商学院、清华大学继续教育学院、中国人民大学劳动人事学院、中国政法大学等高校客座讲师。长期致力于组织绩效变革推动、战略人力资源管理体系构建、能力体系构建与测评等领域研究与咨询工作，在核心期刊发表多篇论文，2003年中国人民大学出版社出版著作《以KPI为核心的绩效管理》，2013年出版著作《回归本源看绩效》。 （文字整理/编辑 李泽慧） “OKR，不仅仅是绩效评价工具” 【思享会】总第168期（课程音频已上线） |
|
|
