上司公司的HRM，刚一入职就被“委以重任”，推行一个自己根本没有参与设计的人力资源项目，抓瞎是正常的，即便是跟着项目组一起参与的负责人，在项目组离开之后都会觉得推行困难重重，不要说你是一个刚入职，对项目一无所知的无辜人士。 虽然理解你的无助和绝望，但是职场没有任何同情，你的老板才不会管你这些，他要的就是执行和结果。赶鸭子上架，有条件要执行，没有条件创造条件也得做吖！就看你如何在这一无所有的贫瘠之地，开出一朵美丽的人资之花~~ 一、我们先来说一下，企业常见的人力资源类咨询项目有哪些： 组织变革类：集团管控项目、战略规划咨询、组织架构设计、业务流程设计与优化并购重组、人力资源信息化等 专业模块类：岗位体系设计、任职资格管理、能力素质测评、培训体系建设、人力资源风险管控、绩效管理、薪酬设计、企业文化建设等 除了专业的外部咨询项目之外，还会有一些内部人才招聘和培养类的： 校企合作项目 校园招聘项目 高端人才引进项目 雏鹰培养计划（储备干部） 中层干部培养计划 高管培训班 股权激励班 …… 这些重点工作经常会按照项目制的方式来进行。一方面独立于日常工作之外，可以更好的跟踪检查进度，另一方面，项目制操作也凸显出对这些项目工作的重视程度，促使各级管理者和执行者更好的完成项目相关工作。 二、不同的项目会有不同的能力要求 不同的项目对项目负责的能力素质有不同的要求，这个是必然的。这里我们不细说。 讲一下通常人力资源的相关项目负责人需要具备的能力素质模型： 具备扎实的人力资源理论知识，了解当下比较知名的管理学者和主要思想观点； 少在人力资源2个以上模块有专业实操的经验，熟练掌握日常工作的开展流程； 曾组织过大型项目或活动，有良好的组织协调能力，人际处理能力； 执行能力强，能够跟踪落实项目相关工作部署和要求； 逻辑思维能力强，沟通表达力强； 有较强的同理心和说服力，促进项目的推动执行； 抗压能力强，积极主动，有大局观，敢于承担。 三、关于项目的执行和推进 当我们有这样的机会接触到一个项目中来，跟随项目组一起参与整个项目的设计阶段，你会在他们身上学到很多专业知识、工具方法、做事的逻辑方法、推行的技巧和沟通的艺术……（可惜你来晚了，这些都错过了额）。我们回到你的情况吧，现在咨询项目组已经撤离了，你手上拿到的只有项目成果和一些过程性资料（还不知道你们领导愿意毫无保留的跟你分享不），这种情况下，你如何才能更好的推行人力资源项目呢？   |
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