管理有十六字真言。 目标清晰 这似乎是老生常谈，但其实很多企业设定的目标都是假的，根本就不清晰。 目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能被量化，才叫清晰，如数字、时间、百分比…… 所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么不够关键，要么没抓住要害，要么说明没想清楚。 同样的，思博在制造业走访时发现，大部分员工的绩效目标设定都不够清晰，这就是为什么企业推行绩效管理时报表已经很好看了，但“好像没什么用”！很多人的目标都是定性而非定量，比如人事部的一个目标是“招聘员工25人”，既没有提要找怎样的人，也没有说明什么时间前完成，没有一个定量的考核标准，要么向含水分蒙混过关，要么是忙错方向，这对员工的伤害其实是最大的，因为做到死上司都不知道你做了什么贡献。 试着问员工一个问题：你是否知道自己要做什么，才一定能得到超出期望的评价或晋升？ 如果回答不出来，说明员工的绩效目标设定的不够清晰。连目标都不清晰，团队怎么一起向前走？思博咨询在制造业落地《年度经营计划与全面预算管理》时，第一步就是帮助企业梳理目标树，确保每一项工作都必须为达成总目标而展开。 每个人都必须对团队的总目标负责 职责明确 职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。 任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要“杀头”，第一个“杀他”。 组织架构如何设立还是非常讲究的，思博进入一个项目中，第一步的工作就包括梳理企业的组织架构，而组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。 赏罚分明 当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，只留下该留下的人。 在制造业中浸淫的人都是知道，赏罚分明是不容易做到的，在实际操作中甚至很敏感。但任何一名合格的管理者都应该是开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。护短是一种非常恶劣的行为。不要以为这样做了下属一定会感激你，护短的后果是是非不分，会让所有员工看到公司的体制是不公平的，在任人唯亲。 所以哪怕是再亲近的人，应该请他离开企业的时候，就应该让他走。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“权责分明”来的，谁做得好，谁做不好，一眼就清楚。 在一个成熟的企业里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切以结果为导向。同样也不应该搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。办企业不是为了让谁开心，而是为了大家把事情做成。 超越伯乐 乔布斯说过一句话：“只招一流人才。”道理谁都懂，但换个角度，能吸引一流人才，本身就是企业管理能力的体现。在当下，越来越难单凭薪水，就吸引来一位一流人才，因为真正的一流人才，到哪里都能拿高薪。 管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。“超越伯乐”实际上是阿里价值观的一条，它重点在于对人才的培养，思博之所以做驻厂式辅导而放弃了高回报的培训，就是对“培养人”的致敬。6个月的项目期对每一个事务繁忙的企业而言，都是不短的时间，而只有时间充足，企业才能通过第三方的顾问团队帮助管理层快速突破。培养人，帮助企业方成长是思博做驻厂辅导咨询的初衷。 于管理者来说，要善于利用“管理杠杆”，把自己的“直接汇报下属”培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。 “目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者最需要具备的基本素质，有了他们何愁企业没有订单，何愁销售团队建立不起来，何愁只有老板一个人拉订单？ |
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