互联网时代的管理变革

作者：陈鸿桥

互联网带来大变革、大颠覆，通过无数人的体验、思考与快速传播，已有普遍的共识。但这远远不够，下一步最艰难、最急需、最熬时间、最具挑战性的将不是技术，而是相适应的管理变革与创新。

某种程度上管理比技术更重要，但管理变革与创新总落后于技术变革与创新，成为障碍与瓶颈。我们拥有二十一世纪互联网驱动的业务模式和流程，但普遍使用的却是源于工业时代的管理实践，主要是二十世纪中期的管理流程体系与十九世纪的管理原则，相较正在发生的巨大技术变革，管理创新如同爬行的蜗牛，没有跟上新经济时代的步伐。因而特别需要一批互联网时代管理创新的实践者、研究者们在第一线案例与素材基础上总结、提炼新型管理原则、模式与工具。

细读核心竞争力的首创者、策略大师加里·哈默的《管理的未来》（中信出版社：2012年9月第2版），有诸多共鸣与启示，现将书中部分精彩观点进行梳理，供参考。

一、现代管理范式的局限性

1.工业化加大了工人、员工与企业主、老板之间的隔阂，员工只接受上层控制，半孤立的部门工作，缺乏生产过程的系统性观点。

2.不同部门、职能的划分，分工窄、细，使员工失去对最终产品的情感。专业化也限制突破性创意产生的跨边界。员工缺乏足够的信息和机会。等级的扩大、组织的复杂性阻断了员工应知悉的信息以及员工与员工、顾客、自我管理所需要信息之间的联系。

3.标准、程序、纪律一定程度上阻碍了员工创造性，扼杀了艺术、反抗、创意、勇敢和锐气。标准化带来一致性，也会剔除“变异”，排斥“异己”，阻碍领域之外的新机会、新战略。

4.计划、控制追求稳定性、精确性,但降低对无先例、非连续性创新事物的敏感反应。

5.错失创新的机会成本：屈从成本、官僚主义成本、响应成本、闲散成本。

6.金钱奖励。忽视意愿、激情使命、价值观激发个体的机制。

二、 现代管理教条与模式在新经济时代面临的重大挑战

1.产业领先者更替很快，过往的竞争优势消失得更快。

2.放松管制、新技术带来“去规模化”效应，打破垄断，显著降低各类产业进入门槛。

3.市场的主动权首次从生产者转移到消费者，互联网消灭信息不对称，二流产品与服务无生存空间。

4.战略生命周期在缩短，企业发展得越快，其商业模式也会越早达到极限。

5.新进入者、超低成本竞争者不断侵蚀已有企业在成本方面的优势。

6.创造力的工具广泛分布，试验变得容易和低成本。

7.来自底层的力量。大众阶层成为惟一的阶层。权力是流动的，流向不断增加价值的资源。创意竞争具公平性，社区是自我定义，每个个体都能自我决策，都能发出自己的声音。

8.失控导致有经验的管理者可能不是最好的管理创新者，人性化的管理创新不可抗拒。

三、 21世纪新型管理模式的目标

1.能真正尊重、激发与赞赏人类创造性、想象力、激情与勇气的后现代管理社会。

2.建立起适合人类自身发展规律与本性的公司。

3.未来不会放弃管理者，但管理者负责的管理工作会越来越少。    

   

四、建立“后工业社会”、“后组织社会”、“后现代管理” 的六大原则

关键词：博爱、共利、自治、公平、透明、信任、授权、使命

1.创建能迅速自我调整的新公司、小公司，应对企业存在的适应不良与战略惰性。

2.不要拒绝潜在机会。寻找“积极的出轨”与异常现象。尊重异质、特殊、怪诞、疯狂、多彩。公司高层必须像风险投资者一样对创新战略进行投资组合，克服其远离残酷变革前沿、感受不到颠覆者脚步声、对创新项目动辄以“必然成功”作为投资前提的弊端。

3.让创新成为每位职员的工作，企业企业家化，创意民主化。创新可能就来自不起眼的草根、周围的普通人，消除创新中的“种族隔离”与“沙文主义”。开辟出部分时间给员工从事超范围、“不务正业”的新创意。

4.摆脱旧思维模式的桎梏。创新者的天性是不断持反对观点，警惕昨天的“异类”最后会成为今天的“规矩人”。

5.建立社区制与自治团队。让小型团队像利润中心运作，高度授权，高度责任，组织网格化，让来自同事间的压力替代传统科层制、等级制自上而下的管理压力。

6.通过快速、低成本、高频率的试验建立起进化优势。推崇谷歌的“尝试吧”哲学，尝试—学习—再尝试，避免创新中的豪赌。

  

五、成为管理创新者的具体做法例举

1.无秘密、高度信任的管理哲学。给员工信息与机会。员工可查阅其他部门及员工薪资、敏感的经营数据、财务数据、市场营销数据，便于比较、决策。

2.基于团队的薪酬体系。高层管理薪资最高限额，体现共生共命运共享原则。

3.要网格不要等级。个体对个体、团队对团队，同一层面有多元的节点，不需要中间层的过滤，扩散人与人之间的联接，建立持续、即时反馈机制，信息流向各个方向。

4.不要老板，但有足够的领导与领路人。依赖“自然领导”，同级选举、罢免领导，通过持续获得同事的忠诚而维持权力。领导者创造更多的领导。首席执行官的首要责任是针对拥有强大力量为股东创造价值或摧毁价值的人，而非拥有利润索取权的人。

5.员工互动机会最大化。面对面交流，在线论坛，跨功能、跨团队沟通，工厂集群。

6.提高“想到了”的机会。变革“阶层”、“权力”、“权威”的概念：命令链、金字塔、老板、下属、直接报告、自上而下、自下而上。

7.差异性决定适应能力，集聚群体智慧。扩大人才基因库、项目“选美”比赛、点子游戏、引入股票交易方法判断与虚拟交易创新项目、在线预测、偶遇机会、招募志愿者。避免聘用单一类型员工、依赖单一业务模式。

8.反对盲目冒险。具有长时间损失的忍耐力，识别关键性假设，以低成本开发的方法检验假设。小规模测试入手，最大化学习新市场。普通员工对管理层的“项目宠儿”可行使反对权。利用主流机构的资源。

当前中国一些优秀的企业家开始突破一直以来行之有效的管理理念、模式与方法。海尔张瑞敏率先自我颠覆原有的科层制，建立起二千多个自主经营体，自主决策，自主组织，每个员工都是创业者，都是自己的CEO。复星集团郭广昌主张建立起部门之间、产业之间、内外之间的“通和融”，把整个管理架构建立在移动互联网之上。

万科总裁郁亮带队遍访互联网大佬取经，反思现有管理模式的局限性。连传统地产企业碧桂园也采纳合伙人的组织模式。这些都只是中国企业管理变革的开启，但足以引起我们的重视与深究。