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笔者在与一部分年销售额3000万的企业老板沟通中，发现对企业现阶段瓶颈的认知上出现了两大分歧，一部分老板认为这时期企业的整体瓶颈在内部，内部进行规范化、精细化管理，把内部基础打好，为企业下一步的快速发展做准备；另一部分老板认为（少部分是广东沿海地区，内陆的占多数），这个时候企业最缺的是营销，“火车跑的快，全靠车头带“，只要销量上去了，内部什么交期、品质、人员都不是问题。 这两种观点没有绝对的对与错，只是大家的认知不同罢了，笔者就这一阶段的企业现状结合管理咨询实践略做分析，供各位参考。 一．组织化程度。这一阶段企业的“班子“刚建起来，有的企业”建制“还不全 ，组织架构图与实际运作还有差别，”人治“在企业起主导作用，”一言堂“经常出现，团队大于个人，”制度大于天“的观念远未形成。 二．数据化程度。仅举一例，以仓库管理来讲，仓库库存金额是多少？库存总数量是多少？呆滞料（数量、金额）有多少？帐物卡准确率又是多少？这些数据既涉及管理又涉及经营，实际询问，这一阶段的企业经营者有一部分人不清楚的，整天忙于接单。这也就难怪这一阶段有些老板在年终自嘲：“今年产销两旺，年底一算账，都在仓库，搞的仓库面积也不够用了！“ 三．营销的作用。“签单治百病，业绩解千愁“，这说明了营销的作用，也说明营销会掩盖内部发展的问题。若单纯的营销论来讲，我们可以提这些问题扪心自问。现有的客户满意度（包括品质、成本、交期、服务，用数据量化）真的很高吗？如果是的话，那这些客户都没有做强做大吗？都没有带着企业做大吗？接单问题只是一个营销部门的问题吗？君不见，旺季订单多时忙于出货，忽视品质（客诉多、返工多、退货多），交期一拖再拖，到淡季订单少时埋怨客户下单少，殊不知，恰恰这两者是因果关系。正是因为内部管理的问题导致营销接单困难。而实际内部的问题在客户面前显现出来的只是”冰山一角“，大量日常管理的问题并未”浮出水面“，有待去发现它们、面对它们、解决它们。如果只是去推动营销，那也不过是另外种了几个类似的因，自然也就结出来类似的果了！ 四．换一种做法试试看。在长期咨询过程中，我们发现，做内部的变革与改善提升销售业绩的企业不在少数，看起来是在完善内部管理，实际上到项目总结时，总能发现销售业绩有明显变化，这也符合哲学上所说“内因是事物变化发展的根本原因“这一观点。 相反，我们也看到一些企业业绩多年徘徊不前，并非企业老板不努力。企业老板没有订单就去管营销，订单来了内部出问题，再来管内部，内部管起来了订单也快做完了，又去管营销，年复一年地这么折腾着管，企业整体业绩当然起不来。 我们也看到，一些企业即使做到1个亿，几个亿，依然还要花费更大的发展代价和学费来补这一课。 究其实质，认为企业这一阶段只缺营销的观点是计划经济时代观念的体现，认为企业要做大做强，而不是做强做大。 （作者王天江：企业管理咨询专家、东莞智慧力企业管理咨询有限公司首席咨询师） |
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