团队评估每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共
享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141
5161718192021222324252627282930313233343536
37383940同意不同意不知道评估结果高效团队特征对目标的关注开放的沟通相互信任和尊重尊重差异化共享
的领导持续的学习灵活和适应有效的工作流程有明确的目标同外界保持联系鼓励差异看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内
部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾想到的成就即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩人们聚到一起的原因是
他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接收相同或较高身份地位者的意见和建议压制分歧竞争管
理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求SOE020408BJ(GB)-workshopU
nitofmeasure 资料来源: 《楚格系列规范文件》刘志坚May25,2006机密Document
Date此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SOE020408BJ(GB
)-workshopSOE020408BJ(GB)-workshop楚格团队管理模式概述与基本框架楚格系列规范文件刘志坚
May25,2006团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团
队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作组的结构可被描述为基于组的组织的
统一体都可以成为高效的实体类别主要内容工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个
体的组织内有指导的工作团队主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理自我表现指导的工作团队
主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理自我管理的工作团队团队决策做什么和怎么做团
队成员彼此负责所有人事职能由团队处理üZUG团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的关键点少量成员互
补技能对一个共同的和绩效目标做出承诺共同的方法彼此负责描述2-25人以8-12个为最佳技术和功
能方面的特长解决问题和决策技能人际技能绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同
的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进
步成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，
团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任需要指导的团队是最普遍团队组织的形式经理成员决定团队做什么和如何完成他们的工作
象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务üZUG目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队,
策略也经常被自我指挥的工作团队所修改工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队今天明天将来自我管理的各种团队üZU
G团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队特征清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能
相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持有效的团队团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）促
进员工队伍多元化团队工作使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度，提高绩效团队的生命周期形成磨合规范执行转变新
的生命周期起点顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力üZUG团队形成的过程前阶段阶段2震荡
阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成üZUG团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水
平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性
和适应性关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求共同的愿景、目的
和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用
特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相
对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认
可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开
放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内我们如何成功走过团队发展的各个阶段培
养和维持共同远景和对目标的认同感团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍寻找革新的做事方法公开讨论遇到的问
题，并达成解决的共识，然后继续前进团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊
重灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通形成ZUG团队管理模式的途径任务为导向的途径团队管理模式角色界
定途径价值观途径人际关系途径社会统一性途径形成ZUG团队管理模式的途径任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员
能够对任务的完成所做的贡献团队的任务成员的工作角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团
队确立了基本框架价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致
人际关系途径假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突
会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往社会统一性途径创
造一种统一感----建立明确的团队界限培养充分的交流----形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）--
--形成一种强烈的团队同一性意识角色界定位置、角色和责任贡献的方式共识目标和工作个人行为团队目标团队
的管理过程，建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技
能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团
队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度
与目标的对比情况团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人素质组织绩效职位要求组织气氛管理风格Text个人
素质职位要求管理风格组织气氛最终绩效团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛灵活性官僚最小化及鼓
励员工创新的程度组织气氛有六个衡量标准责任性员工工作自主及敢冒风险的程度进取性管理层鼓励员工不断改进追求卓越的
程度奖励性管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性员
工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格强调立即服从强制型提供长远目标和
愿景权威型注重建立和谐的人际关系亲和型建立默契，产生新思想民主型以自我为榜样，追求高标准定步速型以对下属长期的职
业发展培养为出发点教练型效果团队成功的因素因素清楚的团队目标一个改进计划清楚定义的角色清楚的沟通有益的团队行动
定义的很好的决策程序均衡参与建立基本的规则知道团队演变的过程使用科学的方法描述什么是我们的使命？目标？在需要时我们怎
么获得帮助？我们怎样定义和共享角色？我们怎样和其他人沟通？我们彼此希望怎样行动？我们怎样做决策？什么标准？我们怎样确认每
个人都有贡献？什么是我们的基本原则？规范？我们关注什么段队变动？我们怎样做正式的决定？ZUG团队组织架构团队负责人ZU
G支持部工程业务人员ZUG工程ZUG分销ZUG展厅中心店分销点岗位描述(举例)1.相互关系：直接上级：公司总经理
直接下级：ZUG工程部经理、ZUG展厅部经理、ZUG分销部经理、ZUG支持部经理外部关系）：有关2.工作职责：负责主持部门
的日常经营管理工作,组织实施会议决议负责在总经理委托权限内,签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜负责拟定部门内部管理机构设
置方案和基本管理制度负责决定管理人员的聘任或者解聘、报酬、奖惩负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，
直至辞退负责加强文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象3.权限：Xxxxxxxx岗位描述(举例)4.工作要
求：能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况掌握在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场
占有率等状况，制定发展战略和竞争策略能及时、准确地掌握各业务的经营状况（销售、成本、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保证公司
年度经营目标的实现处于受控状态了解员工工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议5.上岗基本条件：xxxx
xxxxxxxxxxxx6.关键业绩指标：投资回报率净利润增长率业务的增长速度团队评估团队成员对每一句话最准确
的评估1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进
行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、
我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论同意不同意不知道总体
评分团队评估团队成员对每一句话最准确的评估11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序
来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我
们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励同意
不同意不知道总体评分团队评估团队成员对每一句话最准确的评估21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作
22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前
进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，
并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员同意不同意不知道总体评
分团队评估团队成员对每一句话最准确的评估31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关
系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团
队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及
时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互
学习同意不同意不知道总体评分团队评估团队成员对每一句话最准确的评估31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应
32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、
我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标
做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会4
0、我们听取个人和团队的意见并相互学习同意不同意不知道总体评分团队评估共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组
清晰定义的目标9、我们以关键目标来衡量进步17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望25、我们非常协调地朝着目标前进，
同时关注工作的结果33、我们承诺高标准、高质量完成任务开放式沟通2、我们直抒几见10、我们全都参加团队的会议和讨论18、
我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同工作34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见相互信任和尊重3
、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重11、我们考虑每一个人的意见19、我们接受他人意见并坦言已见27、我们相互坦诚相
待35、我们为整个团队而感到自豪团队评估共享领导权4、我们进行重要的团队决策12、我们共享团队的领导权20、我们相互鼓
励28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来
考虑问题有效的工作程序5、我们鼓励创造和创新13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目21、我们的政策，规定和原则是帮
助团队成员更有效和容易的工作29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应团队
成长6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量14、我们快速研究不同的价值和方法22、我们要努力避免“一言堂”团队
30、我们选择新的团队成员38、我们从客户方寻求信息，观点和意见团队评估变革适应性7、我们向得到公认的流程挑战15、对变化我们能作出及时的灵活的反应31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应39、我们把变革当作是成长和提高的机会持续改进8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训16、我们三思而后行24、我们有能力做工作32、我们关注自己与团队的相互关系40、我们听取个人和团队的意见并相互学习SOE020408BJ(GB)-workshopUnitofmeasure 资料来源: 《楚格系列规范文件》刘志坚May25,2006机密DocumentDate此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SOE020408BJ(GB)-workshopSOE020408BJ(GB)-workshop |
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