安斯泰来中国区CFO解欧：精益财务之道

  　　在日本药企安斯泰来(Astellas)位于北京IFC写字楼的会议室里，安斯泰来中国区CFO解欧接受《首席财务官》专访时表示：“我们致力于将更好的药品和服务带给患者，解除病痛。同时如何在深具潜力并且不确定的中国市场中冲浪搏击?面对国家医疗政策的调整、国际市场的竞争、仿制品的冲击等等挑战，理解和把握国家医疗改革的方向，确保保持对环境政策的预见与前瞻。我们强化安斯泰来财务合规，推出众多举措。面对销售团队举办的学术会议，更是强化支持，确保财务合规，有效控制业务合规，交出好的成绩单。”

　　合规零容忍

　　自从2013年葛兰素史克事件爆发后，合规一直以来成为中国医药市场重要的路标，药企的合规运营不仅是业务人员自身的行为，也涉及到国家一系列政策的明晰、企业道德理念和文化的建设，以及内控政策的有效监管。

　　走在中国医改前沿的北京市，2017年4月8日起正式全面推行“医药分开”综合改革，为进一步推动破除“以药补医”机制，加快公立医院改革，参与改革的北京3600多所医疗机构的药品开始进行阳光采购，降低药品虚高价格，减轻百姓用药负担，并要有效预防和遏制药品购销领域腐败行为，抵制商业贿赂，同时推进药品生产流通企业整合重组、公平竞争，促进医药产业的健康发展。

　　对于这一系列政策的变化，灵活对应医药行业各种内外部形势变革，安斯泰来中国区的管理层，集合各个相关部门，以项目组的形式予以对应，传统的商业渠道模式不再适用，需要有创新的商业模式来对应合规和两票制政策的实施。为此，解欧协同其他部门组成项目组，由财务、商务、IT、工厂、质量保证等各部门抽调人员参与其中，从各自的角度对项目提供支持，财务部负责整体的分析、评估，提供必要的税务支持;商务部负责整体项目的设计及相应经销商的沟通;IT部负责相应的系统改造;工厂则负责订单和物流的管理;质量保证部负责政策和法规等方面的确认和支持。通过多部门沟通和合作，集思广益，不断的对项目进行完善，这一系列举措最终确保了整体项目的顺利开展和实施，为安斯泰来产品在市场上的有效覆盖和推广提供了保障。

　　强化合规，仅仅依靠口号和危机干预，很难持久，解欧到安斯泰来不久，她发现营业以及市场部门的业务活动没有和预算管理相结合，1996年开发的预算系统，20年一成不变，其功能已经落后，随着业务的快速发展以及医药行业监管环境的变化，安斯泰来原有的预算管理流程系统已经不能满足公司业务的快速发展。

　　为了使安斯泰来高效平稳运行，善于用创新思维解决问题的解欧，严格费用控制，将有限的资源做合理配置，“水晶之箭”新预算管理体制实施后，全流程监控销售费用的走向，整合预算管理-业务活动-现金流控制，销售行为透明化的难题迎刃而解。解欧直言：“财务与业务无缝链接，安斯泰来公司管理层积极配合，在IT方面的有效投入，构筑起便捷的系统流程。不只是规范业务，管理预算、费用，财务合规审核更是迈上了新台阶，对学术活动的使用提出事前申请，并与上载的行动计划进行对应，活动完成时需要填制实施报告，学术活动所有的报销单均需要获取审批。对不合规的行为，坚决执行零容忍。”

　　践行阿米巴

　　“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。吸纳了日本京都制陶创始人稻盛和夫的“阿米巴”经营理念，安斯泰来内部的“变形虫”组织可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化。每个灵活的小组都独立核算，原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费全部统一到一个系统中。

　　依据安斯泰来在中国地区的商业模式，采用多维度的方式进行管理。“首先，从地理位置上将全国划分为10个销售大区和多个行政职能中心，各区域再按市场细分、产品和职能类别划分，精确匹配业务的运营及管理需求;其次，为满足业务灵活多变的需求，额外增设了各治疗领域的虚拟成本中心;最终，构筑了含有约350个成本中心的管理体系。”对于每个成本中心，解欧进一步介绍说：“除部门管理者外，我们专门配置了预算助理，作为财务与业务部门的核心枢纽，对部门预算进行有效管理。为此还制订了统一的管理制度，通过对公司所有业务类型进行归类，按组别进行管理，某些组别预算可通用，某些组别预算需精细管理。”此外，针对各部门的重点业务进行立项管理，实现事前、事中和事后的全流程管控，加之完善的运营系统，定期预算助理沟通和不定期的财务与业务一线人员的交流体制，高效的财务管理为公司卓越经营提供了保障。

　　在有着多个欧美500强企业管理经验的解欧的率领下，安斯泰来财务部结合业务实际，贴地气的开发出了多维度的损益分析报告系统，月度分享给公司管理层及销售部门，报告中包含了产品维度和区域维度，这些数据对于管理层和大区的销售同事都是新鲜、及时的。“调动全员参与经营的主人翁精神，把营业一线的严谨数字反馈给现场，彰显变形虫的灵活性和速度;让变形虫随时调整，众多横向项目组，对应跨部门沟通，让创新精髓无处不在。同时财务部不断推出微创新，以前大区关注销售的增长和完成率，但现在这些报告旨在增加大家对于盈利能力和生产效率的关注。在过去几年，个别大区主要以人员覆盖进行推广，有时产品销售业绩在公司处于中上水平，但是生产力水平却低于公司平均水平。在报告清晰呈现后，管理者会意识到之前的战略，虽然对市场扩张有效，但是在生产力方面还有提升的空间。现在，通过新鲜的报告分析，大区管理者会看到区域内某些产品的盈利能力或生产效率的平均水平存在差异。管理者通过真实的数据体现，会认真分析其行为是否与实际经营情况相符，会思考过去的战略和投入方向遇到的问题，该如何调整。一个个报告分析，为地处不同地区的管理者提供了明确的改进方向，基于现有的人员配置，他们会有目标地去开拓新市场，同时优化学术推广资源，以实现安斯泰来中国区总经理纐缬义隆提倡的‘效果大于数量’经营指导方针。”解欧坦言。

　　效果大于数量

　　成立十多年的安斯泰来制药集团是一家以研发为导向的全球制药企业，以实现“通过提供创新而可靠的医药产品，在世界范围内积极拓展业务版图。在全球化过程中，单靠一个公司的力量，竞争显然势单力薄，全球化要有足够多的品种和足够大的营销网络，才能够花开多处。如果单靠一家公司继续发展的话，可能要用15年、20年才能做到，但是合并后也许只要用5年、10年，这样2005年具有百年历史的藤泽、山之内两个日本制药合作伙伴走到了一起。事实也证明，合并之后的安斯泰来集团业务取得了爆发性的增长。。

　　而对合并十二年的安斯泰来而言，并购一直是正在发生的未来。2016年4月1日，安斯泰来和利奥制药共同宣布，以6.75亿欧元完成相关交割，将安斯泰来全球皮肤科领域业务转让给利奥制药。根据协议条款，安斯泰来全球皮肤科领域产品，包括普特彼(除日本外)及其他治疗痤疮和皮肤感染产品资产和相关权益将转让给利奥制药。此次瘦身行动，正是为了集中优势兵力向市场更为广阔的肿瘤领域进军，追求的正是效果大于数量。对于今年5月安斯泰来以8亿欧元并购比利时Ogeda生物公司的收购，正体现了安斯泰来集团对于创新的科学、创新的医疗方案的追求。对于皮肤科业务的转让，则是腾出资金和精力让公司更加专注于集团战略的关键领域。

　　“效果大于数量”的创新理念，强调让有限的资源投入获得最大的产出。作为中国区CFO的解欧对此表示非常有信心，并且相信以上并购会给中国区带来积极的财务影响。：“需要明确的是，提升单次活动效果不仅仅是公司内部的需求，也是外部环境对我们的要求，是利益相关方对我们的期待。激烈的行业竞争环境下，只有抓住点滴机遇，不断改变与进取，才能使公司立于不败之地。”

　　为了让“效果大于数量”发挥的淋漓尽致，2015年解欧主持设计了员工绩效奖金与公司整体财务目标达成情况挂钩的机制并于当年开始执行。“经过两年多的实施，员工 更加关注公司的经营状况，认识到自身的工作与公司运营结果息息相关，更为积极主动，效率得以提升，也更有归属感。2015和2016两个财年超额完成公司的财务目标，提升公司整体士气，这为公司的卓越经营填了一把火，也为变形虫在中国的未来持续高速发展埋下了伏笔。”

　　视野开阔而富于想象力的解欧，对马云的无人超市和高科技兴趣甚浓，对于未来她表示：“安斯泰来的管理理念也在不断地进化，但是精益求精才能适应环境的变化，提高公司的竞争力。深受日本精益和创新管理熏染的财务文化，更需要在战略思维和精益求精中找出平衡点，静中有动，顺势而行改变明天。”

　　【版权声明】：本文版权归《首席财务官》杂志社所有，文/本刊记者 袁跃。若涉及版权，请联系删除。