导读：当人们都在谈论一个趋势的时候，这个趋势很可能已经在尾声了，当真正的趋势出现的时候，还没有语言可以描述他......在前面的内容中我们已经提到了18种主流的商业模式，但是商业模式仅仅是解决我们现在如何赚钱以及未来怎么样更赚钱的问题，但是在一个充分竞争的市场中，我们还要思考的包括：用户需求、市场状况、竞争对手、产品发展路线、项目收益预估、成本核算、风险对策等等，通过这里大家可以发现，商业模式只是企业经营过程中的一个重要的环节但不是全部，下面，我们重点分开阐述一个项目立项时需要做的事情（因篇幅有限，文中涉及到的模型仅做简单阐述，不做详细说明），文中案例会以虚拟开设一家全市连锁的户外用品店用于举例，主要分为项目背景、项目规划和收益成本风险三个部分： 项目背景：1.用户痛点：所有的项目都开始于解决用户一个问题，比如OFO/摩拜解决用户最后一公里的问题、比如大众点评/美团解决用户不知道去哪里吃的问题、比如淘宝解决了用户足不出户就能买遍全球的问题等，没有解决用户需求的产品都是伪产品，深入挖掘用户需求是促进消费的重要手段，现在比较热的大数据，核心目的就是解决如何更有效更准确的获取到用户真实的需求，传统用户访谈或调研的形式受环境、样本数、方法的影响很大，但是通过大数据的分析，所有数据都是用户花了真金白银的，所以这些新兴的技术发展很快，就是因为不但解决了传统模式下繁琐的获取方式，更大的好处就是随着持续的经营，通过运营手段可以不断提升用户的消费能力； 2.商业价值：核心是说明这个产品从用户层面和公司战略层面能带来的价值，以连锁户外用品店为例，如果仅仅解决消费的问题，将面临线下实体店+线上电商平台的围剿，并且用户很容易流失，而建立实体店+户外服务的一体化解决方案，则是切实解决了用户在游玩过程中出现的问题，比如讲座、区别于旅行社的自助游、产品的售后服务以及线下交友聚会等，不但能长期黏住客户更能通过多样化的服务增加额外的营收，用户有钱没地方花从来不是一个痛点，让用户在购买相同产品的同时花的爽花的舒服才是痛点； 用户需求分析常用的方法包括：麦肯锡八法、马斯洛需求模型、场景分析法等、逆向分析法、付费分析法、必须分析法等； 3.市场状况:这个步骤主要解决市场容量大小、对未来市场的判断、竞争对手分析以及机会入口四大问题，比如淘宝投资了OFO不是因为现在是热点，而是从公司角度来说提升了支付的用户数，在前面我们已经说过，用户数的多少是影响收入最直接的因素，并且在微信投资了摩拜的基础上，如果支付宝不介入，这块用户数在未来有一家一统江湖的时候基本就没有了，就像前面提到过的为什么电商平台都要在同一天搞活动是一样的道理； 以我们的户外连锁门店为例：市场上还没有相同模式的店铺，所以我们的出现是可以占据整个消费市场，并且随着收入的提高与老龄化的加剧，越来越多人出游的同时会提高户外用品的销量，市面上已经有的户外店仅能提供产品售卖，不提供额外的服务，所以我们算是进入了一个蓝海市场并且足够长的时间建立壁垒； 市场规模、竞品分析等数据可以从上市公司的财报、咨询类公司、官方渠道、采访或内部人员获取； 以采用的分析模型可有：战略地图、SWOT、PEST、波特五力分析、BCG矩阵、麦肯锡三层面法、价值链分析等； 项目规划：1.产品解决方案：这个步骤主要解决产品形态（线下连锁、O2O、社交、搜索等）、业务模式（to-c、to-b等）、运营模式（自营、加盟、自建团队、外包业务等）、盈利模式（产品销售、加盟费用、广告增值等）的四大问题，一个好的解决方案可以让项目尽快的从0到1进行迈进，如果已经明确，就要坚定不移的走下去； 以我们的线下户外连锁店为例：产品形态为线下连锁经营+会员卡系统（实体卡、电子卡用于门店消费的统一管理）+公众号用户运营（活动组织、优惠推送、信息告知等）+管理后台；业务模式为to-b（针对单位、团队客户） + to-c（针对个人用户）的形式；运营模式包括自营（直营不允许加盟）+自建团队+部分业务外包（市场上已经成熟可以保证质量的业务进行外包）的形式；盈利模式包括产品销售+广告增值+增值服务； 2.产品商业模式：一个企业除了要解决盈利的问题外，还有解决的是如何长期的盈利和即使现在不盈利的情况下未来也能盈利的问题，从这里看出，商业模式仅仅是项目立项环节的其中一环，但是却涉及到整个企业的战略规划，所以这一环确实最重要的一环，关于商业模式的设计与应用会在《小白也要懂的商业模型》系列最终章进行详细说明（预计会分5个章节来讲）。 这里以户外连锁店为例：因为线下店面覆盖范围的原因，在第一家成功后，为了增加营收，最好的办法就是新开店铺增加覆盖范围，这样一来随着业务的增加和上游就有了谈判能力、和下游就有了议价的基础（波特五力分析法）； 这里可以用到的模型为：商业模型画布； 3.产品发展路线图：这个环节我们要做的就是结合我们的实际情况确定出一个合理的发展阶段路径以及每个阶段要实现的目标，这里需要充分考虑到人的因素，毕竟运营路线图只是一个计划，要按计划的推进并且实现目标，一定需要有强有力的执行人以及监督人的存在； 以户外用品的为例，第一阶段（筹备期）包括选址、装修、采购商品、招聘人员、购买会员系统、寻找资源、培训等（时间一个月，目标是正常开张），第二阶段（跑模式）包括：产品售卖、活动组织尝试、商业模式测试等（时间六个月、目标是单店利润突破10000元），第三阶段（复制）包括：新店选址、装修、采购商品、照片人员等（时间六个月、目标是全店盈利、至少新增三家），第四阶段（统一市场）包括：组合运营策略测试、产品优化等（时间六个月，目标是尽可能的将竞争对手赶出市场）； 这里用到的方法有：MVP（最小化可行产品）、甘特图、其它线上平台工具等； 收益成本和风险1.项目收益预估：根据我们的盈利模式进行预估的一个收益，这是决策者以及投资人们最看重的一个环节； 以我们户外连锁店的盈利模式（产品销售+广告增值+增值服务）进行说明：1.产品销售的推算包括：用户渠道来源 - 用户基数 – 意向用户数 – 购买数 – 副购数的一个漏斗模型，也就是在知道了获客渠道的基础上，通过每个环节转换率乘以客单价就能大概计算出产品销售的收入；2.广告增值包括广告商的商品赞助和投放广告收益，这里的数据推算数据需要与第一点的用户数在项目推进阶段上进行吻合，因为用户数越多理论上广告收益就会越高；3.增值服务包括户外活动组织收益、转接其它旅行社收益、产品售后收益等，同理，需要和用户数据在推进阶段进行温和；4.其它一些额外的收入，包括活动场地租赁、设备租赁等收益；整个项目的收益就是有盈利模式中的项目累加得出，但是需要有比较严谨的算法，毕竟项目收益是组织中不管谁都应该是最关心的一个环节； 2.项目成本估算：成本构成主要包括人力成本、硬件成本（场地、办公器材、水电等）和运营成本（服务器、网络、活动营销等），线上平台和线下平台在成本这里有一个比较大的区别，线上平台随着规模的扩大成本会越来越低（研发成本被摊平），而线下平台随着过的扩大成本会越来越大（倍数增长）； 我们以线下户外连锁店为例，成本包括：装修、硬件采购、房租、工资、活动赞助等，简单的累加就能算出一个大概的成本，这里要重点说明的是，活动赞助需要和项目收益紧密关联起来，除了计算赞助/销售产出比外，还需要注意随着店面的增多活动费用也会增加； 3.风险与对策：主要是指可能影响产品目标实现，或增加产品成本的行为和因素，在考虑风险的时候，我们不仅要对所有可能出现的风险进行评估，确定风险出现的可能性和严重性，而且要给出对应的规避预案，并明确预案的规避效益。常见的风险有政策风险、技术风险、法律风险、市场风险、决策风险、资本风险（PEST分析法）等，常见的应对方法包括规避风险、接受风险、转移风险、缓解风险，具体的应对措施的制定需要根据风险等级评估进行。 总结当我们发现用户一个痛点的时候，除了要想解决用户痛点能给公司带来多大的受益外，还要想这个市场还有没有机会让我们进入，如果可以进入的话，结合自身优势建立产品解决方案、商业模式和实施路径，最后在风险可控的基础上，通过财务核算的形式确定项目的营收空间； 本次的话题就到这里，感兴趣的小伙伴可以在下方留言一起探讨，《小白也要懂的商业模式》系列预计还会有6个模型介绍+5个实战篇的内容，结束后会在项目管理、常用工具、营销、运营中挑选一个内容开启一个新的系列课程，感兴趣的小伙伴欢迎关注、点赞、留言交流，下一次我们的话题是《小白也要懂的商业模式19：众筹模式》 --- 一种大家一起来投资的模式。 |
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