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马云的管理三要素——定战略、搭班子、带队伍。 柳传志的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。 在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。 “搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
作为初创公司我选择柳老的管理三要素： 第一步：就是组建一批有共同价值观的创业团队。 搭建前需要思考的是创业团队应该是怎样的？（我心目中最满意的团队是什么样的？包括我自己的个人能力如何，需要一个什么样的与我互补的人才与我协作等，要有一个清晰的团队画像描述）这个一个很好问题。如果没有这一步的思考，很容易在人才招聘方面深陷泥潭。我们只有在心里有一幅很清晰的画像，并且有很清晰的团队能力要求，才能在招聘方面做出正确的选择。 一定要记住最重要的一件事：我们所要创建的团队应当能反映出我们希望建成一家什么样的公司。我们是谁？我们的使命是什么？我们的重点是什么？这些全局性的问题必须要贯彻到我们在招聘问题上的决策中，从而让我们所建立的团队符合公司的发展愿景。招聘一名新员工前，我们必须仔细考虑一些：这个人将会对我们的公司造成怎样的影响，能提供哪方面的价值体现？ 更确切地说，在建构公司团队时，我们必须要关注这些问题： 别急着招聘新员工 我们或许认为现在缺少一名专业人才，而非常着急想要招一名新员工。但是，在贴出招聘广告前，请先缓一缓，好好想一下。招这个人真的有必要么？团队里现有的人才是否也有这方面的专业知识（尽管这方面可能还不是他们的专长）？给团队里的某个成员布置一个新的任务：负责一项新工作、学习一项新技能、成长为一个新角色。这个方法可以扩展我们有限的资源，并提醒我们细心思考自己的核心任务，不要做任务以外的事。这并不意味着占员工便宜，让他们过度负担非核心的职责。而是意味着锻炼和增强团队成员独立成长和创新的能力。 团队构成 如果我们想建立一个互联网公司，在初创时期，我们的团队应当主要由开发人员、工程师和程序员组成。我们应当尽可能地建立一个技能互补的团队。如果这项计划不可行的话，我们必须专注于公司的核心任务。可以把一些不擅长的，无法管控的技术或产品等这些服务外包出去，做一家轻公司，做一家能管控的公司。 把基础工作外包 同样的，将财务、人力和法律事务外包出去是个明智的选择。这些全都是企业成功的重要部件。你需要这些知识。然而，如果公司还处在起步阶段，创始成员拥有这方面专门知识几乎是不可能的。而且，我们最初聘用员工的预算，或许并不足以支付招聘这些职位人员的费用。将这些职位外包，可以确保我们集中内部资源开发业务的同时，我们的公司还有能力制定财务策略，并且运营得井井有条。 招聘一批同行有经验的人 最好招聘那些已经被别人聘用过了的人。不仅是因为我们需要其他公司拥有这些人才，想得到竞争对手已经得到的东西。而是因为：如果我们或者我们团队里的成员，曾经和一位很牛很有名的人合作过，将他们挖到自己的团队里是一个非常棒的做法。当然，说服这些还没有准备加入我们公司人，放弃他们现在稳定的工作而加入我们的新团队，这是非常困难的一件事。但是，为了获得他们掌握的知识和经验，值得公司主动去挖掘他们。而且，招募熟悉的人加入团队，也有利于对团队进行无缝整合。 行业经验 这个条件有时候并不那么容易满足。但是，如果我们招来的员工已经对我们所处的领域有一定的经验，就会大大减小他们的学习曲线。而且，有经验的员工更有可能和我们有同样的视野和热情，也能和我们说到一起。 共同视野 这并不意味着，要求员工的想法和行为都像标准机器人那样一模一样。这只是要求我们的员工你和有共同的目标。他们理解公司的目标，并且共同致力于实现这些目标。他们每个人都对这个企业有信仰，并且充满激情。 创业性格 同样重要或更重要的是，我们招来的员工必须有正确的理念体系。我们准备招聘的对象，如果已经有了不错的行业经验，并且很优秀，但是他的性格不怎么好，而且他的工作理念和我们的企业文化格格不入的话，也是不行的。什么样的性格适合企业的发展，因公司不同而标准不同。招聘新人才并不必然能很快为我们创造更多的价值。当然，招聘错误的人肯定更不会。招错了人，会让公司陷入瓶颈，一定不要让公司陷入到这样的麻烦中。我们应该把招聘工作，当作公司业务流程模式那样去认真考虑：深入思考，分析我们的核心需求，不要贸然为了行动而行动。 第二步：带领核心团队一起定制发展战略。 作为我们初创公司即使公司的战略已经有了，已经明确了，甚至确定了，也需要拿出来与核心团队一起探讨，一起梳理完善，并听取核心团队建议加以修改完善。为什么这样做，如果不这样做，我们所招聘的核心团队就不叫核心团队，而是执行团队。那么核心团队与执行团队有什么区别呢？区别大了，用一句话来表述那就是，核心团队是做我说的事；执行团队是做你说的事。虽然一字差别，但结果差距会很大。 在制定公司发展战略时，我们必须要关注这些问题： 让核心团队成员必须参与公司战略讨论并提出有效的发展思路，给予专题讨论并采纳，让核心团队的思路与建议参与到公司的发展战略中来，给予核心团队有超强的荣誉观和参与感以及认同感，真正体现核心团队的核心价值，让核心团队感受到公司对他的重视与尊重，只有这样，核心团队才能真正的把人与心交给公司，去做他所说的事。 如果核心团队不能提出有价值的发展思路与建议，那么此人就不能进入核心团队，如果进入核心团队，就成了核心团队的执行者。时间久了所有的问题都会从这位核心的执行者身上爆发出来，导致影响到整个核心团队的团心不稳，信心失散，这就是一粒老鼠屎坏了锅粥的道理。 建立核心团队的价值观，对核心团队的成员要不断的进行心态、思想方面的训练，使核心团队的成员时刻忠诚团队，使团队成员时刻处于积极进取的心态；同时，对核心团队成员进行专业技术与管理技能方面的训练，使团队成员特别是骨干成员掌握精悍的专业技术能力与具有一流的管理及领导能力；通过不断的磨练与考核及激励使我们的核心团队成为企业的特种部队与企业的党支部。 第三步：带领核心一起团队管理。 一、在团队管理上，首先要知道管什么？如何管？ 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。 核心团队在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 给团队制定一套良好的规章制度。 小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 给团队建立明确共同的目标 先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：'你们两个之间小的反而跑的快很多。'猎狗回答说：'你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。' 这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 给团队营造积极进取团结向上的工作氛围 假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙 由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。 举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。 团队管理的几个误区 团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。 常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。 解决团队管理误区的措施： 1、提高团队的开发能力 让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。 2、在经验教训中成长 如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 3、避免短视行为 要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。 4、快刀乱斩麻的魄力 要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：'今天不做决定会有什么样的后果?'或者'如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?'通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。 5解决反抗与抵制情绪 技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。 6、工作重点和工作能力 项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。 |
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