德鲁克说：区分是建立伟大组织的唯一标准，如何区分，这就要靠企业的激励机制。
销售人员入门壁垒低，竞争激烈，流动性强；工作时间弹性大易于产生惰性；工作业绩能具体反映，但波动性强等，再加之我们的激励措施短视，看重业绩，重经济激励，忽视员工成长需求，员工缺少归属感，离职率高，道德风险大。所以销售员工的激励我们不能是简单只注重业绩的的销售提成制。
事实上销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。
因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。
一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可变的，机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。
因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素： 一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。最后是要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。
