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17年6月30日的下午，由泰山汇和天星资本举办的“逐鹿民营医院的道与谋”沙龙活动在天星资本路演大厅群雄问鼎，100多位来自民营医疗健康领域的投资精英及相关专家汇聚一堂，就大家在医院投资方面所关心的问题进行了深入探讨。其中，北大医疗产业集团高级投资总监张振兴先生作了题为“医院投资观察与实践”的演讲，以下为讨论发言整理（二）： 公立医院的并购窗口也会到来，它的机会在什么地方？说完举办人的角度看法，再看医院类型的角度看，公立医院的特点是规模大、经营稳定，但是收益不高，一般好一点的国内大的三甲医院能到5%—10%，不好的看报表都是亏损的，也有想要补贴的冲动。但是综合医院有重资产、长回报、难管理的特点，重资产，投资非常大，而且要持续投入；长回报，平收益是低的，需要很长时间才能从投资中获得回报；难管理，大型综均合医院管理的难度是市场中等级最高的、管理难度最大的医院。 专科医院，有两个类型，一种是专门做专一技术的，比如脑科、肿瘤、心血管，他是靠技术安身立命，有一定技术壁垒。这类医院一般会比服务型的技术医院大，但是标准化、连锁、扩大复制难度较大，因为人才培养需要周期，需要技术的传递性，从一家医院到另一家医院，他的人才培养跟不上。所以社会资本看这种案例，技术型的医院往往是往区域中心发展，而不是全国做大型的连锁。 另外一种专科医院是做服务型，他适应现在的消费升级，比如口腔正畸、美容、妇产、体检，是一种服务升级，这种医院的特点是易于标准化，易于快速扩张连锁，拿综合医院相比，综合医院毛利是5%—10%，技术型医院毛利能到15%，服务型毛利空间到20%—25%。 张振兴（北大医疗产业集团高级投资总监）：综合医院和专科医院我们怎么选择？如果长期做，肯定做综合医院。综合医院和专科医院相比，他的缺点是，本身科室门类比较齐全，有的科的室利润高、有的科室利润低，组合在一起就降低了整体的收益。综合医院的趋势，未来有专科化，会出现大专科、小综合，未来根据科室经营分析，综合医院会逐步凸现他的优势学科，把综合医院逐步变成类系统的中心专科医院，附带一些专科门诊。而专科医院未来的趋势是连锁化、标准化、去名医化，对医生的依赖度进一步降低，让医生更多专注于医技，把医生能做的交给护士做，把护士能做的交给机器做，去名医化、去手工化。更长一点的趋势判断是，医院将来要平台化，医和院完全分开，医院更多的是提供医疗服务的场所。医疗也会出现大数据化，现在我们去看病也是这样的情况，我们去医院检查完后做一个检验结果，医生看指标好不好。其实这个过程完全可以通过AI实的现，我们去看病，直接刷卡，你的既往病史、家庭情况和以往的病例，都可以承接呈现一个结果，医疗会数据化，而医技和医辅会呈模块化，会打破地理距离的限制，而医药的物流会智能化，这种物流可能完全不需要经过医院，这是我们对医院发展的思考。 北大医疗按照这个思路，初步有一个产业布局。我们做了综合医疗，综合医院有三家。其中北大国际医院是我们自己生的，过程很痛苦，现在已经生了5年，2014年12月份开始，历程很波辛苦，所以我们讲自建医院感触会比较深。国际医院刚开始做长期发展论证的时候，院班子拿出来一个50年规划，当时领导说，能不能拿一个我们能看得到的规划，所以我们改成了10年规划，10年的目标是要做到盈亏平衡。我们是有恒产就有恒心，既然我们投了50个亿，我们一定要把它做好。就跟生孩子一样，生出来就要负责任，一定要教育好。 另外两家通过并购来，北大医疗鲁中医院和北大医疗淄博医院，鲁中医院是原来齐鲁石化的中心医院，淄博医院是原来山铝的企业医院，这是综合医院的布局。 我们做了六个专科方向，从预防、诊疗到康复，其中健康管理和康复医院是服务型的，技术型的是和北大肿瘤医院合作，在北大肿瘤医院做了一个对面能做诊断级肿瘤筛查和治疗的肿瘤门诊。还有两个专科，心血管，在湖南，也是我们收购的企业医院。还有一个和吴阶平泌尿基金会独家合作的泌尿外科中心，现在全国有18家机构。这是综合医院和专科医院方面我们的选择和布局。 我们参与企业医院，经历这几个历程。2013年国际医院筹建差不多，马上开业，我们考虑做医疗服务方面的布局，2013年收购了湖南株洲恺德心血管医院，是一个三级专科医院，当时已经是营利性医院；山铝医院不是独立法人，我们直接成立了新的营利性医院，是2016年收购。现在同步推进的还有山西和山东的5家医院，2017年底床位数能够达到1万张。 下面介绍一下我们现在做国企医院改制的历程和案例。 标的选择，其实选择一家医院大致从这六个维度考虑，和结婚一样，财务家考虑对方家里怎样，我们是要结婚的，你有没有余粮，年盈利多少，还要考虑对价问题；人力方面，看科室的人才梯队情况；业务方面，相当于这个人的知识和技术水平，在行业里的地位；地域方面，考虑一线城市、二线城市、三线城市，还是属于人口净流出城市；法务方面，看有没有存在限制我们结合的因素，他的出身是不是良好，是不是达到可以并购的情况，有的产权不清晰，前面谈的再好，到最后也没法做交易；一票否决是意愿，他不愿意跟你合作，什么也没用。这就是理想和现实。 我们在山东淄博有两家，齐鲁石化和山铝医院。有人问我们为什么在淄博做两家，其实我们也想在别的地方做，但是这个市场大家都在拼破头的争企业医院改制，能给我们的选择是什么？这是理想与现实，理想是按这六个维度选择我心仪的姑娘，但实际能看得上我的，或者从操作路径上能跟我结合的不多，这就是现实。 还有一个重要的点，我们在并购过程当中，特别是医院是一个特殊产业，医院流水非常大，一个地市级别的三甲医院每年10个亿左右的收入，其中35%花在药品上，15%的耗材，其他还有管理费用、人工成本。收购过来一家医院，如果你不能控制它，在管理方面不能有重要决策，这些方面都可能成为利润流出的地方。市面上见到的，除了一些投资机构想做财务型投资，做一些专科医院之外，大部分做大型医院的都要求控股，而且这个医院的产业会逐步往控制方面接手。我们做医院并购也不是上来都会接管，有一个慢慢的过程，有利益的错综复杂，上来就接会造成人员动荡。所以医院产业非常多，大家都知道，行业对医院的判断是，经营难、收益不高。为什么还愿意去做？就是考虑到它有潜在能力。 尽调流程，比较重要的是尽调启动会，参加人员比较主要领导、分管领导、医院各科室（除了临床科室以外）都参加。尽调启动会一定要确定一个人帮助你全程协调问题，一般是医院里面级别不错、了解熟悉情况的人，帮助你做尽调，你后面的尽调流程会非常顺利，尽调启动会是一个比较重要的流程。 尽调模块，五大模块。一般尽调，从社会资本角度说，有财务尽调、法务公立医院、业务尽调、HR尽调、IT尽调，尽调环节属谈恋爱，你还没有到那一步，医院如果尽调太细，查的比较细容易引起反感。 业务尽调，其实是商业性质的尽调，目标是发现价值、排查风险。尽调有四个目的，第一是发现价值，第二是做真实性的判断，第三是排查风险，第四是交易决策提供依据。业务尽调是最重要的一个环节，就是发现价值。我们知道这家医院值多少钱，他的的基本情况是怎样的，也要排查风险。重点关注的几个因素，一是宏观因素，包括人口、经济、竞争情况、床位数、面积、运营数据和科室经营分析情况、竞争格局、基本信息、医院发展规划等。 医保，医保政策一定要密切关注的，他在当地能拿到多少份额，这个份额未来很难变化，医保的蛋糕就这么多，切蛋糕的时候只能在现有格局方面微调，不会发生大的变化。 学科建设，我们做投资尽调的是投资部门加医疗管理部门，我们的医疗管理部是原来在医院工作的专家做过管理的，学科建设、学科评估、预评估是在这个环节做，他们会到科室转一转，拿到经营数据之后，到科室里面和科主任谈，你们这个科室开展过什么手术、什么类型、等级什么样、每年做多少例，这就能判断出来他的人才水平，就可以判断出这家医院那些学科发展有潜力，不光是从运营数据，而是从学科的技术方面来考量。尽调完后，就可以形成这个医院未来学科的初步发展规划。 整理：刘明宇 |
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