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苏科走出舒适区，从资深HR转型泊寓合伙人。他说：“做新业务，要相信自己所做选择，相信公司有足够大的空间，只要全情投入，做最好的自己，你总能发光。”而他这两年最大的感受是：颠覆所有的认知，拥抱时代的变化。 我是西安泊寓负责人苏科。大家经常问我，当初为什么选择从资深人力资源转到全新的泊寓事业？大家都比较好奇，但对我来讲却非常简单。 2014年9月份左右，西安万科决定要做长租公寓，我是HR，知道公司在找这个项目的负责人，暂时又没有合适人选，我自己想了一下，就问城市公司总经理能不能让我来做，他说可以，暂时先兼职。我当时觉得挺好，兼职做，HR还不放弃。但从那一刻开始，我就知道总有一天我要做出抉择，是否全身心投入。 在自荐之前，其实想过很多。比如得失，我主动提出不再跟地产同事享受同样的激励体系，年终奖也不强求。最后确实没了季度奖，但年终奖公司给了我，主要觉得我们团队做得还行。考虑更多的，其实还是成败，我非常热爱HR这个事业，如果选择做一个全新的业务，不知道未来的路怎么样，很担心干了两年，一切打了个水漂，自己的黄金发展期可能丧失两年。 2015年集团年会上，郁亮说，做新业务要全情投入。区域一季度例会后，总经理跟我讲，区域负责人也说了，做新业务不全情投入做不好，你怎么看？我说我早就做好准备了。从4月份开始，我就真正全情投入泊寓。 全情投入很重要 2015年，集团范围内关于公寓业务有各种各样的说法，比如传言领导不太看好要暂停等，传说不一定是真的，但我们听到后心里非常紧张。2015年年中，集团战略规划出来，我们了解到，未来长租公寓业务将会集中在一线大城市。我们做长租公寓的几个同事，心里都咯噔一下，因为在二线城市，觉得自己努力半天可能没什么机会，当时想想已经开始了，只能继续努力呗。 2015年西安泊寓第一个项目开业528套，回报率、客户反馈、租赁状况都非常不错，集团来考察，还给我们颁了一个集团专业成就奖，这给了我们非常大的鼓励。做新业务，要相信自己所做选择，相信公司有足够大的空间，不管在一线还是二线城市，只要全情投入，做最好的自己，你总能发光。 ▲西安泊寓团队在2015年万科集团年会获奖 全情投入对我们来讲还意味着另外一个层面的东西。2015年各地泊寓业务负责人第一次在成都开会，当时人还挺多的，但是到2016年再开会时，只剩四家公司的负责人还是老面孔，其他城市的原负责人可能回到地产或做其它工作去了。集团泊寓业务总负责人一直在说，做新业务全情投入非常非常重要。从我的经历来说，如果没有全情投入，我听到一些传言时，可能就退缩了。我特别喜欢滴滴程维的一句话：当你努力到无路可走，上帝会为你打开一扇窗。当我们觉得在二线城市无路可走的时候，我们努力往前走，发现还是有路可以走的，这个世界还是够大的。 互联网思维：回到原点 关注客户 我做泊寓的第二个感受：从0到1是非常煎熬的过程，互联网思维很重要。西安泊寓第一个项目大学城店共528套，我们当时去广州、厦门兄弟公司参观，去北京考察，结果发现长租公寓单项目100套封顶，150套是一个临界值。集团也有同事建议最好从小规模做起，一上来就500套恐怕有问题。当时我们心里非常煎熬焦虑，但那栋楼在那里，没得选，只能往前走。 我们考察归来的第一轮产品方案，满满的地产思维，比如说是木地板还是塑胶地板，要不要配一个穿衣镜，装修标准要多高。一墙之隔就是万科开发、万科物业管理的小区，业主出租的房子70多平米，租金每月1600，我们30平米的单间面积小一半，如何也租到这个价格？时任中西部区域负责人否定了我们的思路。他给我们提了一个要求：要用互联网思维来做这件事。 我们回去讨论了很久。正好看到京东培训学院的院长说京东理解的互联网思维就三个词，第一个词是痛点，第二个词是尖叫，第三个词是引爆力。突然一刹那我们模模糊糊感觉到了什么东西，我们客户的痛点在哪里？我们做产品之前，连这个问题都没搞明白，我们应该回去找客户的痛点。海尔有个小微企业做雷神笔记本，他们在游戏玩家的论坛里面，搜了几万条游戏玩家的评论和反馈，发现游戏本容易发热、显卡容易卡，所以他们做了一款特别流畅、很少发热的笔记本，一上来就大卖。 ▲深挖客户痛点的座谈会 有了这些启发，我们就回去找客户，访谈了目标客户大概12组，40多人，做了12场座谈会。思路突然一下子开了，我们发现客户痛点特别清晰，大前提是性价比，除此之外就是便捷、品质、社区。访谈中，我们发现租房子重点不在于房子本身，而在于房子之外的东西。比如便捷，除了拎包入住，还有比如说缴费，租户能不能足不出户就把房租、水电费给交了。当时集团范围内的公寓业务都没有APP系统，我们知道APP系统很贵，当时考虑过微信方式能实现吗？大家说微信的方式不极致，既然是互联网思维，我们就要把客户关注的痛点做到极致。一上APP就要近100万，我去问总经理，他说你们想好自己去决策，我们就咬牙自己决定了。后来，我们公司有个小伙子租了我们的房子，他说有一次洗澡，洗着洗着没水了，身上都是肥皂，要是在外面的小区，得拿毛巾擦干净，去物业交完水费再回来，在我们泊寓拿起手机操作，一分钟不到水来了。 ▲西安泊寓APP 我们在大学城第一个项目做客户回访，60%的客户选择泊寓首要因素是便捷，这与我们当初的产品思路不谋而合。今天来讲，我理解的互联网思维，不在于你保留了原来多少经验，而在于你放下了原来多少经验，更多地回到原点去关注客户。 走出舒适区：甲方姿态到乙方心态 第三个非常深刻的体会是走出舒适区。2015年7月1日西安泊寓第一个项目正式开业，到8月份的时候，我发现一个问题，客户跟我们反馈、报修、交流时，我们从地产自发转过来的团队会不自觉地跟客户讲道理，不自觉地表现出甲方姿态。其实客户要的第一句话是对不起、不好意思。 我们甚至甲方姿态到什么程度呢？挑客户。有一次团队开会，有个管家提出来要决策一个事，他说一个客户看起来眼神比较凶悍，手上好像还有纹身，不太想租给他。我们团队专门为这个事讨论了半天，最后认为我们没有挑客户的权力。现在回想起这个事，就觉得当时我们甲方姿态特别明显。 第三个例子是休假，我们的团队有些同事从地产公司出来的，习惯了周末休息，导致我们的管家周末也休息，直到项目多了，我们才慢慢认识泊寓是个服务业。周末的时候客户在家最多，跟客户触点最多，各种报修、投诉、咨询，周末来看房的客户也是最多的，从去年下半年开始，我们用乙方心态去调整很多事情，包括休假时间。 调整心态过程中，我们觉得可能短期内做不到乙方姿态，但必须有乙方心态。我们坚持一个月开一次服务例会，坚持客户投诉咨询的时候，第一句话要说对不起。 全员合伙 做泊寓，还有一个非常典型的案例，是关于“全员合伙”。去年软件园项目在开业的时候工作量很大。从老项目调过来的两个非常优秀的小姑娘，干了不到一个月，项目好不容易开业了，提出要离职，两个人一起走了。我打电话回访，问为什么要走，其中一个女孩跟我说了很多，最后说“你再辛苦都是应该的，而我们不是，因为你们拿着高工资，一个礼拜休息两天，而我们是外包编制工资不高，没有必要跟你们一样天天加班”。我当时听了非常震惊，我本身是HR出身的，一直觉得我们团队是一条心一起往前冲的。 那天我思考了很多，然后我们做了很多事。以前在地产公司，外包编制是少数，有编制是主流，所以没那么强烈的冲击。但是在泊寓团队，我们正编只有三五个人，绝大部分人都是外包编制。我们做了很多调整，把他们的4天休息改到6天，调整奖金制度，开放店长岗位竞聘。通过竞聘，优秀员工自发涌现，站出来接受大家投票，让所有员工都觉得参与其中。管理人员要求每周多加半天班，周末我们到项目上去开会，让一线的同事看到，周末他们在工作，我们也在工作，大家是平等的。 ▲西安泊寓团建
无边界平行组织结构 去年集团泊寓业务总负责人给泊寓带来了一套新的语言体系，例如无边界AI、轮值、负面清单、众筹、迭代。乍一看这好像是一个互联网公司，但这就是我们泊寓现状。我曾经建议泊寓成立一个工程研发部，因为各公司、各项目都遇到一些隔墙、隔音出问题的状况，应该有统一的解决方案，但他觉得养不起后台的人，坚持用无边界的平行组织架构解决问题。我们现在的工作方式是没有组织架构的，没有任何一个职能部门来跟我们一线做工作对接，都是通过群聊沟通，比如说一个新项目需要停车场的模板，就有人丢一个，比如要开发一个客户合同模板，很多公司就站出来弄好了往群里一扔，大家通过就OK了，非常高效的众筹、迭代。以前作为一个HR，会觉得这样一种工作方式不可想象，可能会觉得行不通，但是到今天我们干了一年多，发现不仅行得通而且还有点意思。 现在西安泊寓共有10个项目，已开业房间3300套左右，在集团内排名前三，仅次于广州、厦门。西安泊寓从项目发展、项目定位，到工程、采购设计、施工、开业筹备、运营，全流程都是泊寓团队自己搞定，没有委托城市公司。 西安城市公司总经理一直对我说，他不是管理者，而是投资人，所以很多事情你就自己去完成，遇到一些特别难抉择的，尤其是投资的事，才去找他。这给了我一个非常好的机会，可以去接触各个业务链条，感觉上像一个公司的总经理一样，这让我在这两年经历了很多。 总结泊寓这两年我最大的感受，应该是一句话：颠覆自己所有的认知，拥抱这个时代的变化。 |
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