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一个企业的成功，仅仅靠项目的成功是不行的，必须是用人的成功。 主席曾经说过，决定战争胜负的，是人，不是物。咱们从任正非的用人观，可以看出任正非深受其影响。 我们从成功的企业中，看出他们是怎么用人的，用于我们的企业，可以提高用人准确率，减少我们用人成本呢？在这个方面，华为公司是非常的典型。 华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是培养制。华为强调从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。任正非说，华为的文化是一个赛马文化，是千里马都拉出来赛，干部必须在跑得快的马里选。 （1）任正非重视基层的成功实践经验。 为什么要选拔成功经验的人呢？任正非说，不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成能力。这些人再被培养后，又善于总结和自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。 成功实践，而且还是基层成功实践。任正非EMT会议中说到，从选拔基层干部开始，就一定要选择有成功实践经验的人。今后在干部任命评价程序里，要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。 干部应该有主管本业务的实践经验，相关的实践经验也是可以的。只要是成功过的人，都会对成功有所理解。我因为有相关的实践经验，所以对人力资源的东西能够理解。很多人没有成功过，把握不住成功的突破口在哪里，就循环做功课，这样运作的成本很高。领导一定要感悟到哪里 主要作战方向，主要矛盾是什么，要怎么解决才能成功。我们要求有基层成功实践经验，就是每个人都要能抓住主要的东西，这样工作效率最高，成本最低。 可以看出，任正非重视基层的成功实践经验，从成功的实践经验分辨一个人的方法论，也是从决策成本的角度进行分析的结果。 （2）赛马文化，选拔干部重实绩，竞争择优。 任正非说，选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。任正非这样一句话，等于把望穿秋水的投机专营人员劫持了。 任正非还说，千里马都拉出来赛，跑的最快的前25%，留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑的快的马里面选。（任何公司都可能近亲繁殖，任正非这样一条，虽然无法选出来最优秀的，避免了庸才上位。老任就是高！） （3）优先从成功团队中选拔干部。 谁打好了，就多奖谁。多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。 （4）大仗、恶仗、苦仗出干部。 在世界上，并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。知识要在实践中成熟为经验与能力。任正非强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。 （5）选拔干部第一选的是干劲。 华为公司在选拔干部时，第一选的是干劲，后背干部总队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方法论，我们不过分强调知识。 （6）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。 公司核心员工是公司在发展过程中，尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时，可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。 任正非说，业务能力强的员工，公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。 （7）绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。 任正非说，绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能将进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们 不承认的。 企业不是按一个人的知识来确定收入的，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。 （8）任正非看部门一把手的领导能力素质。 任正非说，归纳起来产生三个方面的能力，即为：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅仅具备准确的理解力，适合在机关做干部邻居被正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。
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