|
今年暑假，第一批95后进入职场。
他们会成为各个公司和单位年龄最小、资历最浅的新成员。而曾经的菜鸟们则猛然发现，他们已经不再是公司里的老幺，几年来自诩年轻的自己竟然也开始感慨新同事年龄小了。
所有的职场人都经历过这样的心理过程。因为社会成员总是不断新陈代谢，更年轻的人不断地一茬一茬地长起来，
那我们应该用什么的心态来迎接这种社会继替呢？作为毕业三年多的人，经历过95后进入职场所带来的最初心理冲击后，我狠狠地想过这个问题。
我的答案是：
对于社会继替，面对前辈不用自卑。每一代人最终都会在自己的盛年成为社会的中流砥柱，成长初期的手足无措只是暂时的。今天所有因为经验不足带来的劣势，都会被时间补齐。所以用不着在年长的人面前自卑，更重要的是追上同龄人的成长速度。
而面对后辈要有危机感。每一年都有更年轻的人步入职场，你不可能永远拿“我年纪小我没经验，所以我容易犯错”给自己当保护伞。相反，你的经验优势很容易被追平，你随时都可能被取代。年轻时候的能力不济是成长空间大，年长时候的能力不济就是平庸了。 就算你现在年轻，你也不会永远年轻，你必须去思考：当年轻不再是你的倚仗时，你该怎么办？年长一岁，问一问自己，这一年能力、见识、眼界的成长，是否对得起年龄的增长？
面对同辈则要有竞争意识。再过几年，当同龄人已经成长为某个领域的能手，走上中高层管理岗，甚至自主创业成为一个公司的一家之主，而你却由于一年换五份工作，还在基层岗位挣扎和迷茫，这才是最可悲的。
毕业的前三年一般是职业探索期，毕业三到五年是一个分水岭，就像中考之后学生会根据成绩排名分流，成绩最好的学生上最好的高中一样，最出色的基层员工会陆续升职加薪，走上管理岗。除了少数业务能力极其出色、被仰赖和倚重的个体可以凭借个人影响力在团队中获得举足轻重的地位之外，大部分人的上升途径就是进入管理决策层。
不管目前处在什么位置，毕业三到五年，或者更长时间，真的该学学如何带团队了。 零基础管理者 如何在职场中完成角色转型？
今天介绍的这本书叫《10人以下小团队管理手册》 ，作者堀之内克彦先任职于本田、索尼等大公司，后创立人事咨询公司，从业20年，专注于帮助企业改善员工行为。我看到书名的时候眼睛都发光了，实在是相见恨晚。
我的上一份工作，是主管一个10人以下的新媒体内容团队，那是我第一次带团队。说实话，作为一个零基础管理者，升职加薪的那一刻我是手足无措的。 当时所在的是个很扁平很年轻的公司，大家平时一起嘻嘻哈哈惯了，我面临的一个问题是：如何在职场完成角色转型，如何维护好融洽关系的同时，掷地有声地有效推进工作？
我没有系统地学习过这方面的知识，我只能凭直觉行事，虽然最后总算让各项工作上了轨道，但我感觉到了自己的缺乏。
其实，这是很多零基础管理者会面临的第一个问题：第一次带下属，如何在心理上完成角色转换？屁股决定脑袋，位置一变，你关心的问题和思考的方式立马就会不同的。 以往独善其身、对上级负责就好，不会对同事有什么要求，一旦开始带团队，你对下面的每个执行者都有所要求，你必须对同事的工作进度进行跟进。
刚从基层岗位提上来，不把自己当管理者，镇不住人，太把自己当管理者，服不了人，“亲之则不逊，远之则怨”，该如何拿捏尺度呢？ 10人以下小团队的管理 不同于大机构中高层管理
第一次当主管的人，手下的员工最多不会超过10人。企业内部中层以下的管理者所领导的下属一般也在10人以内。不过这个和职位高低无关，在5-10人的小规模企业里，总经理通常也是这个级别的管理者。这些人都可以适合看看这本书。
为什么这本书单独把10人一下小团队的管理拎出来讲呢？因为与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比，10人以下小团队的管理者需要完全不同的用人和带人的方法。
大机构的中高层领导最重要的工作是决策和判断，他们关注的是大方向，如果工作成效不尽人意，他们会采取措施来改变组织体系、优化工作流程或者调整培训制度等。 因为这样的分工他们和基层员工直接接触较少，也很少对每一个具体的员工提出具体要求。所以员工关心的也是他们针对公司体制或制度的想法，以及做出的决策，而不会在乎中高层领导是什么性格特征。
10人以下团队就完全不同了，管理者与下属每天低头不见抬头见，双方的一举一动都在对方的眼皮子底下进行。在朝夕相处的情况下，对彼此的性格特征都会特别在乎。在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价与对个人的评价混为一谈。 同时，管理者必须跟进事务的具体执行情况，所以他们会针对每个下属提出非常具体的要求，这个过程中，他们总会感到不够满意，但下属的不满和抱怨会更多。
所以10人以下的团队，管理者与团队成员之间的人际矛盾是最多的。回想一下你讨厌不满和经常吐槽的领导，是不是经常与你直接接触，要求你做这做那，且因为朝夕相对彼此非常了解的中低层管理者，而对于不太直接接触的中高层领导的怨言就不太多？
换句话说，在10人以下小团队，做人和做事一样重要，下属不仅希望管理者具备带领团队干出业绩的工作能力，还希望管理者具备作为值得尊敬的前辈所应有的人格魅力。 习惯“让下属做”，才能算管理者
管理者是什么？所谓管理者就是通过用人来实现经营者目标的人。不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有管理者的特点。零基础管理者角色转型，最重要的就是从“自己做”到习惯“让下属做”。习惯“让下属做”，才能算真正的管理者。
但这并不容易。
第一次带下属，往往是伴随职位晋升出现的，一般来说，提拔是因为过去的工作业绩获得肯定，有点优则仕的意味。很多零经验管理者认为，自己以往的努力获得了认可，所以今后要更加努力，这就大错特错了。你的角色转变了，你的努力方向也必须转变。
但这并不是让管理者当甩手掌柜，“自己做”到“让下属做”这种转变的不容易还在于，10人以下小团队管理者通常自己也要承担一部分业务工作，因为中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。 同时不管是大企业还是小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏相处的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。另外，如果不以身作则，管理者也调动不起员工的积极性。
所以习惯“让下属做”不是完全不做，而是平衡好自己做和让下属做的比例。
同样是10人以下小团队的管理者，在不同公司职责范围可能千差万别。但不管怎么样，主管的本职工作仍然是管理，否则就是公司职责划分混乱、不合理。
新晋主管最容易犯的错误是大包大揽。
《10人以下小团队管理手册》的作者提了一个问题：假如你是一个新晋的汽车销售主管，下属5人，团队需完成每月50辆的销售定额，你会如何分配任务？
“好，能者多劳，我卖15辆，剩下35辆交给你们，平均每个人卖7辆。你们的定额只有我的一半，要努力完成哈。”
很多新晋主管会这样安排，但这样大错特错。背后的逻辑是“我的任务比你重，我都能做到，你也要做到”。
工作最拼的人不适合当主管，因为自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。
有的主管很强硬，专注于“自己的工作”，大部分时间和精力都用在具体业务，下属来问什么只有一句“这点事你自己去想”，等月末下属没有完成指标的时候，才冲出来问责； 有的主管是老好人，下属完成不了任务，他们喜欢说“还是让我来吧”，然后亲自动手善后，把下属该做的工作揽过来自己做。但这两种做法都等于放弃了管理职责。
正确的做法应该是根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。比如有的人信息收集能力强，社交精力充沛，适合开拓新客户，有的人擅长沟通和协调，适合维护客户关系，处理各种合理或不合理的要求。 说得极端一点，如果管理工作足够出色，管理者甚至可以一辆车也不卖。
不懂得把工作分出去，不懂得带团队，只能自己干到死。 价值观不一致的员工 哪怕能力强也不能要
这一点，在看这本书之前，我完全没想过的，可能以我短暂的带团队经验以及不高的职位，还轮不到我思考这个问题。不过如今回想起来，深以为然。
当时人手不够，连招了几个人要么能力不济，要么很快离职，所以我的上级决定，我自己要用的人，交给我自己面试。从来没招聘过的我，又一次被赶鸭子上架了。
印象很深的是，我看到一份简历，这个人重点写了自己的多次旅行，我一下子对这个很警觉，我们并非招聘旅行相关职位，他却花大篇幅介绍，说明这是他非常重要的自我定位，是他获得自我认同的重要途径。
对于身边的朋友，他如果经常进行说走就走的旅行，会觉得他潇洒有趣。可是如果是员工可就不好玩了，对这样的人来说工作很可能就是为了挣钱攒旅行资金，攒够了或者不高兴了，很可能就辞职不干了，很难驱使他们为企业死心塌地工作。 另外周末节假日经常出发旅行，一旦在这些时间节点安排工作，他们会强烈感觉自己的业余时间受到侵犯，可是我们做的是民生资讯类的新媒体，有时候不免要应对突发新闻。
《10人以下小团队管理手册》的作者又摆出一个选择题：如果员工A业绩一般但价值观与企业一致，员工B价值观与企业不一致但业绩好。处于某些原因，现在不得不辞退一个人。如果你是管理者，你会留下谁呢？
大多数管理者会留下员工B，遇到有才华又有业绩的员工，人们会不由自主地把这样的人留在身边。但作者堀之内克彦认为，成功的企业经营者会选择剔除与自己价值观不一致的人，即使他们是个人才。 正因为这种人能力强、影响大，一旦因为价值观不一致而出现摇摆，产生的问题就更大。就算短期之内相安无事，过了三五年一定会出现问题。反过来，作为职场人也一样，为了自己好，不要待在价值观不一致的公司。
也就是说，用人的一个原则是：价值观的优先级比能力更高。价值观不一致的员工，哪怕能力强也不能要。求职的一个原则是：价值观不一致的公司，哪怕给的职位再好，也最好不要待。 只会当传声筒的主管 一定不怎么样 零基础管理者还容易犯的错误就是：把自己当成一个传声筒。
很多中低层管理者会把上级或者经营者的话原封不断地转达给下属，可是如果直接传话能解决问题，还要他们这个层级的管理者干嘛？
高层管理者或者公司经营者常常需要站在俯瞰全局的高度，思考整体的经营思路，因此难免过于抽象，缺乏具体内容。下面的主管要做的是根据自己所带团队或部门的实际情况以及职能，将这些抽象的指导翻译成更具体的内容，比如想出一个完成任务的具体方案，然后在把工作分配给具体的每个人。
只会当传声筒还不是最糟糕的，更糟糕的是，出现问题或者下属出现异议，这些主管也喜欢把责任推给上头：“我也没有办法，这是上头的指示”。
千万不要说“这是上头的指示”，表面上看，你拿你的上级来压你的下级，堵得对方无话可说，可是这种话当着下属的面说出来，只会让下属觉得你是个没有任何权限、没有任何想法的主管。久而久之，你会丧失权威，最后两头受气。 发自内心地关心下属 才能真正赢得信赖
《10人以下小团队管理手册》强调，用人的根本是真心地为下属着想。
你是否把下属当成一颗棋子，只是通过他们来实现自己的工作目标？是否觉得下属就是自己的工具，没有用处的话就可以随时更换？
如果是这样想，下属一定能够感受到你的想法。即使你表面上装出一副关怀下属的假象，不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露你内心的真实想法。
知乎问题“哪个瞬间让你决定辞职？”下面，有个答案，说自己发高烧，忍了一上午实在受不了提出请假，结果主管说：“每个人身体都有问题，那工作怎么办，你下午请假，你下午的工作谁来做，我吗？”结果她默默地收拾了办公桌，留下一张辞职信，就打的回家了。这样冷酷、没有人情味的公司，何必为它卖命？
还有的领导骨子里不尊重下属，十分轻视下属的价值，动不动就说：“爱干不干，不行滚蛋，多的是人可以做。”
这样的团队，只会离心离德。
怎样才算真正地关心下属呢？
《10人以下小团队管理手册》在这方面谈了很多。
首先，居高临下的姿态要不得。 不少人对头衔抱有误解，其实头衔的不同只表示工作内容的不同，不代表你高人一等。如果因此就以为自己很了不起，以居高临下的态度对下属指手画脚，那么就算说得再有道理，下属也不会接受，而且下属会越来越不愿意在你手下工作。 尊敬不是靠摆架子摆来的，尊重是靠实力和人格魅力赢得的。
其次，要像家长一样守护“下属”。 站在比下属更高的角度，以更加广阔的事业观察下属看不到的事物。然后，再把自己见到的情况告诉下属，这就是管理者应该做的支援工作。
另外，当下属工作上遇到困难时要伸出援手，而不是事不关己、撇清关系。当记者的时候，一些负面报道稍不留神就会惹上纠纷，有一回出麻烦，领导不断地跟我说：“又要我给你擦屁股”。 其实当时是非常心寒的，报道是按职业规范操作的，而且一个按报道能见报是经过层层把关的，当出问题的时候，特别是对方来势汹汹的时候，作为领导应该作为我的后盾来保护我，而不是一副恨不得抛下我不管的样子。
在这本书里作者说了一个故事，一个销售员向代理商销售产品的时候发生矛盾，不得不和总经理一起登门道歉，可是他们再怎么陪不是，代理商就是不依不饶，不断指责销售员。原本来道歉的总经理终于忍不住：“我们的员工并没有错，你既然觉得他那么差劲，那么千万不要再和我们做生意了。”然后愤而离开。
客户至上是企业不可或缺的经验理念，但是当下属被恶意刁难的时候，作为管理者有义务保护下属。下属不是顾客的奴隶。
第三，真正关心下属，应该有意识地培养下属。 比如，要启发下属，让他意识到为了实现大幅度的自我提升应该学习什么，应该如何行动以提高自己。了解和支持下属的人生规划，提供上升路径并给予建议。 又比如，下属询问的时候，反问下属的想法，培养员工独立思考、发现问题、做出判断并且付诸行动等一系列能力。 用FFS理论，因材施加管理
管理者的工作其实可以大致分为“业务管理”和“员工管理”。
业务当然非常重要，但工作是由人来做的，只强调业务管理，而忽视员工管理，很容易出问题。员工管理除了真正地关心下属，还要因材施加管理。
在《10人以下小团队管理手册》这本书里，作者堀之内克彦介绍了一种团队管理方法：FFS理论。FFS理论由组织心理学家小林惠智首创。 FFS的意思是五种因素和压力（Five Factors & Stressd 的缩写），五种因素是指凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性。通过80道题目进行测试，可以得出一个人在团队中属于哪种类型的个性。
根据特点把人分为几种类型则很常见，但是FSS理论给我启发特别大的地方在于：不同个性的人，引发心理压力的成因是不同的。而且在过度压力状态下，压力会把原本的优点就会变成缺点。
比如，凝聚性强的人，倾向于按照某一标准衡量事物，符合标准则接受，不符合标准则排斥。他们的优点是擅长指导、培养他人，可是如果自身价值观遭到否定，他们会呈现出排他的特点。
我感触最深的是扩展性的人，因为根据测试我就是扩展性的个性，优点是活跃、主动、创造。引发恶性压力的因素是无法自由行动、行为收到制约和约束。即使收到制约，也是最先出格的人。在工作中，如果限定了条条框框，这种类型的人会非常不舒服，他们喜欢上级让他们自主行动、放手干。
而保全型的人则相反，他们习惯按部就班，严格遵守流传。如果你不给他明确方针，把他放到自由放任的环境中，并期待他做出创新，他会手足无措、六神无主。
我是扩展性的个性，我这才明白我为什么尝试了那么多次，都无法过上高度自律的生活，当我精细规划了一天的时间表，哪个时间完成某件事，我反而变得特别没有效率。因为在要求自己高度自律的情况下，我非常焦虑和不开心。
FFS理论是一种“性格分析和组织人员编排法”。互补型团队比同质型团队更有战斗力，就像王者荣耀组队的时候要注意阵容搭配，比如要有擅长远程攻击的射手，有擅长快攻的刺客，有负责扛伤害的坦克。
但FSS理论只是一种参考工具，重要的启发是要因材施加管理。现实中，很多管理者对下属的特点一无所知，从来不针对每名下属的特点下达指令、安排工作。忽略员工个性，对所有人都采取一成不变的指导和关怀形式，那么他的努力将得不到回报。
管理员工之前，必须先掌握他们的能力特点。比如掌握了哪些技能？工作是否积极？是哪种性格？属于单干有爆发力的类型，还是属于要在团队中更能发挥实力的类型？习惯于等待上司指示，还是在自己全权负责的时候更能大显身手？
《10人以下小团队管理手册》还有很多反常识的观点，比如下属犯错的时候，一般的建议是要理性批评，不要感情用事。但作者堀之内克彦却认为不要批评，要大发雷霆。情绪是全世界通用的语言，情绪应该被充分地运用到对下属的指导中。
他建议，管理者应该充分地表达自己的喜怒哀乐，下属取得的成绩超乎预期时，就应该喜出望外，下属使用了卑劣的手段或明显消极怠工，就应该大发雷霆。他认为，如果团队中的成员都不表露自己的情绪，在感情上没有互动，团队就不会产生凝聚力，创造力也会衰竭。
什么样才是成功的管理者呢？大概是能让下属想成为他的人，是即使离开后，能让下属时时想起他的指导和建议的人。
|
|
|
