任总发现财务成了华为发展的障碍后,他主动给IBM的CEO彭明盛写信,希望IBM帮助华为完善财务管理。不久,IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为,启动了IFS(集成财务转型)项目。华为IFS变革的过程并不轻松,因为触动的面大,很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下,任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。 这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形象,对所有企业集团财经体系建设都可适用,甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。
会计、业务、内审三者的关系是什么?会计核算是对业务的监督,内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据,这些数据是进行财务管理的基石,只有会计核算与内部审计做实了,财务数据才是可信赖的,财务管理才能有效开展,并为业务决策提供支持。一句话总结,业务制造数据,会计核算数据,审计监督数据,财务使用数据。 财务是线上的监督,审计是对财务的再监督。因为成本收益原则,内审只能抽查,做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖,所以需要人的自律、需要企业文化的引导,华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场,在这个场中人人是监督者,人人是被监督者,既有自律,又有他律。 财务数据是经营成果的展示,通过历史财务数据可以分析公司存在的问题。如果财务数据与业务实际跑偏了,极有可能导致经营决策误判。问题在于会计核算居于末端,如果前端业务环节出了问题,会一路把影响带进财务数据里。倘若此时要提升财务数据质量,揪住财务人员不放是无济于事的。任总指出了解决之道,追溯到业务环节,从业务源头找出病灶。 计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。计划、预算与核算的关系,任总的讲述如高屋建瓴。许多企业不会使用预算这个管理工具,总觉得预算不准、无用,很大程度上是缺乏方向感,不理解经营计划、财务预算、会计核算的三者的依存关系。计划先行、预算详尽、核算校验,三位一体方可破解预算无用论。 财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测能提高经营管理的前瞻性,优化资源配置结构,不断调整经营方向,预见并规避风险。预测甚至可以作为检验诸多财务工作是否有效的试金石。譬如,财务分析报告结尾处往往要对全年经营指标进行预测,预测准确与否,可以反映出财务分析的实际价值。 任总对财务人员的四点要求归结成一句话就是,财务人员应融入业务。只有融入业务,财务工作才能获得足够的认可,财务人员自身的地位才可能得到提升。如何切入业务,任总曾经提出过三个方向:①参与项目管理,在最短的时间内了解企业的业务运作;②参与经营分析,把财务与业务结合起来,让财务分析成为管理工具;③参与预算预测,这项工作不与业务面对面沟通大概是做不了的。 如果有人忽悠你,会计工作如何难,千万别信他。会计是实践性学科,更多在于实践出真知。会计知识并不难,自学成才完全不成问题,从事会计工作不一定非得接受专业教育。会计工作之难不在技能上,更多在沟通协调方面,如何用如簧之舌把财务的刚性要求宣贯下去。从这点看,成功的CFO大都是高情商的人。在华为任总提出了更高的要求,财务干部与业务干部交换通融。业务干部转做财务的不少,但财务干部转做业务的不多,华为的这一干部轮换模式让人耳目一新。 为什么会计人员总觉得责任大、风险大,其实很大程度上是没有厘清会计究竟应承担什么样的责任。会计更多是支撑职能,很少能直接做决策,一旦决策了,所有的结果都会体现在会计报表中。此时木已成舟,会计何谈承担风险责任呢?任总对业务责任与财务责任进行了精确地切分,风险责任应该由业务承担,谁决策,谁负责,会计的责任是揭示风险、分析风险。 |
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